Do czego przydadzą się szefowi sprzedaży metody zarządzania projektem (cz. 1. Waterfall)

  • Czym w istocie jest zarządzanie projektem?
  • Kiedy uporządkowane projektowe podejście staje się niezbędne w zespole sprzedawców?
  • Jakie narzędzia zarządzania projektem mogą być na co dzień przydatne w dziale sprzedaży?
  • W jaki sposób kończyć spotkanie, aby ustalenia były motywujące i łatwe do monitorowania?
SS_54_40.jpg

Zarządzanie projektem było i jest inspiracją dla różnych wydziałów w przedsiębiorstwie. Mariaż ustrukturyzowanego myślenia i pedantycznego planowania z działaniami z zakresu produkcji, logistyki lub R&D wydaje się obiecujący i naturalny. A jak jest w przypadku sprzedaży?

Pod koniec ubiegłego wieku, po kilku latach doświadczeń z projektami w obszarach marketingu i HR, wróciłem do działu sprzedaży. Jednym z moich zadań było nauczenie doświadczonych sprzedawców i pierwszoliniowych menedżerów zasad zarządzania inicjatywami. W Procter & Gamble w tamtym czasie obowiązywał wewnętrznie dopracowany proces zarządzania projektem, który bazował na powszechnych modelach typu kaskadowego. Wyposażony w zestaw folii z gotowymi, korporacyjnymi slajdami oraz w kilka rad otrzymanych od doświadczonego menedżera z działu logistyki stanąłem pewnego dnia przed grupą dawnych kolegów. Do dziś nie mogę zapomnieć ich zdziwionych min, które robili na początku szkolenia, zanim z nudów nie zapadli w kontrolowany letarg. Ich mowa ciała zdawała się wyrażać coś na kształt pytania: „Dlaczego, ty, nasz człowiek, nam to robisz?!”. Od tego czasu trochę się nauczyłem w obszarze nauczania innych zarządzania projektem. Dlatego przedstawię to zagadnienie, mając na względzie postulat z piosenki rodzeństwa z Jackson 5: ABC, easy as 123.


Choć z pozoru Project Management, metoda nazywania w skrócie PM, może być postrzegana jako wymysł szalonego naukowca rodem z filmu Powrót do przyszłości, w rzeczywistości jest uporządkowanym sposobem komunikowania się w zespołach, które pracują nad złożonymi zadaniami.


Od lat 90. XX w. na świecie, a od nowego tysiąclecia w Polsce, rośnie świadomość znaczenia zarządzania projektami oraz zrozumienie dla wyzwań stojących przed zespołami projektowymi i ich kierownikami. Czy to w wyniku mody, czy realnej potrzeby coraz więcej problemów jest rozwiązywanych poprzez projekt. W niektórych tradycyjnych organizacjach zarządzanych funkcyjnie wykorzystanie projektów stało się tak powszechne, że prowadzi do problemu przeciążenia zasobów i rodzi wątpliwości, w jaki sposób realizować obowiązki operacyjne, gdy jednocześnie uczestniczy się np. w sześciu projektach.

Zarządzanie projektami jest tradycyjnie kojarzone z branżami technologicznymi (budownictwo, aeronautyka, nowoczesne technologie, bankowość), a na szczycie listy kompetencji kierownika projektu znajdują się umiejętności techniczne. Jednocześnie w profesji kojarzonej z inżynierią coraz bardziej docenia się miękkie umiejętności skutecznego zarządzania projektami. W końcu projekty realizowane są przez ludzi i sztuka mobilizowania zespołu do skutecznej pracy jest kluczowa dla każdego kierownika projektu zwykle niemającego formalnego zwierzchnictwa nad zespołem. Zrozumienie delikatności tej sytuacji doprowadziło do postrzegania zarządzania projektem jako jednocześnie nauki i sztuki.

Wciąż zdarza się jednak, że zarządzanie projektami bywa postrzegane jako hermetyczna dziedzina dla nielicznych – zatroskanych i zamyślonych specjalistów – wymagająca analitycznego myślenia i związana z produkcją obfitej i niezrozumiałej dla przeciętnego pracownika dokumentacji. Tymczasem każdy, czy tego chce czy nie – mniej lub bardziej sprawnie – zarządza projektami. Projektem bowiem będą z pozoru tak odległe przedsięwzięcia, jak zorganizowanie wycieczki po rodzinnym mieście dla znajomych z innej miejscowości, zmiana systemu wynagrodzeń, wprowadzenie na rynek nowej marki szamponu lub misja kosmiczna na Marsa.

Jeśli pracujesz w organizacji, która sprzedaje produkty inżynierii, istnieje spora szansa, że myślenie projektowe nie jest obce twojemu zespołowi. Choćby dlatego, że studenci politechniki uczą się drobiazgowego planowania lub mają w programie studiów teoretyczne zajęcia z zarządzania projektem. Podobnie, jeśli twój zespół sprzedaje rozwiązania kończące się wdrożeniem ich u klienta. Co jednak, jeśli twój zespół składa się z orłów po przejściach – o mozaikowym wykształceniu i doświadczeniu? Jest w nim wuefista, dziennikarz oraz filozof?


Ludzie realizowali projekty od tysiącleci, jednak dopiero wyścig zbrojeń i okres zimnej wojny dał tej dziedzinie przyspieszenie. Wyzwania pokroju produkcji bomby atomowej lub opanowania technologii wysyłania w kosmos statków załogowych przyczyniły się do położenia podwalin pod to, co znamy dziś pod nazwą Project Management.


Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści

Pozostałe 72% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, albo wybierz plan abonamentowy.

Wybierz abonament już od 83 zł miesięcznie Pokaż abonament
Dwutygodniowy dostęp bez zobowiązań Wybieram

Abonament już od 83 zł miesięcznie

Dwutygodniowy dostęp bez zobowiązań

Pełen dostęp do wszystkich treści portalu
to koszt 83 zł miesięcznie
przy jednorazowej płatności za rok

WYBIERAM

Dwutygodniowy dostęp do wszystkich treści
portalu za 99 zł netto, które odliczymy od ceny
regularnej przy przedłużeniu abonamentu

WYBIERAM

Pełen dostęp do wszystkich treści portalu
to koszt 83 zł miesięcznie
przy jednorazowej płatności za rok

Dwutygodniowy dostęp do wszystkich treści
portalu za 99 zł netto, które odliczymy od ceny
regularnej przy przedłużeniu abonamentu

WYBIERAM