Sekrety skutecznych negocjacji

Po odejściu z Mars Group pracowałem w mniejszej firmie z branży spożywczej, będącej właścicielem kilkunastu średniej wielkości przedsiębiorstw. Odpowiadałem za przejęcia oraz za poszukiwanie oszczędności poprzez „zakupy grupowe”. Pewna firma zaopatrywała kilka należących do nas przedsiębiorstw w plastikowe tacki do mrożonych i chłodzonych posiłków. Zależało mi zatem na spotkaniu, na którym omówilibyśmy jeden kontrakt na dostawy dla wszystkich naszych podmiotów. Co oczywiste, zamierzałem uzyskać w ten sposób istotnie niższą cenę.

Na spotkaniu pojawił się dyrektor handlowy tamtej firmy. Przez telefon nie wychwyciłem jego nazwiska, teraz przedstawił się jako Charles. Po kilku minutach zapytał, skąd pochodzę.

− Mam wrażenie, że słyszę jakby północno-wschodni akcent.

− No tak – odparłem. – Urodziłem się i wychowałem w Sunderlandzie.

− Och – westchnął. – Ja też kilka lat pracowałem w Sunderlandzie.

− Czym się zajmowałeś?

− Grałem w tamtejszym klubie piłkarskim, tyle że wtedy mówili na mnie Charlie, Charlie Hurley.

Dosłownie opadła mi szczęka. Hurley, znakomity i postawny środkowy obrońca, w 1979 roku został wybrany przez fanów Sunderlandu „piłkarzem stulecia”1. Był kapitanem zespołu, a także kapitanem reprezentacji Irlandii. Niektórzy uważają go za najlepszego środkowego obrońcę w tamtym pokoleniu. Gdyby tylko urodził się po drugiej stronie Morza Irlandzkiego, prawdopodobnie byłby triumfatorem mistrzostw świata w 1966 roku. Oprócz tego był moim idolem z dzieciństwa, pierwszą osobą, która złożyła autograf w moim czerwonym notesie. Stało się to w 1964 roku, gdy po raz pierwszy w życiu ojciec zaprowadził mnie pod wejście dla piłkarzy na stadionie Roker Park.

Teraz Charles był już po pięćdziesiątce. Powiedział, że w zasadzie kieruje firmą swojego teścia, zajmującą się opakowaniami. Powodziło mu się lepiej niż większości jego kolegów z boiska, a poza tym – w przeciwieństwie do wielu z nich – nadal żył w szczęśliwym związku ze swoją pierwszą żoną. W latach sześćdziesiątych piłkarze nie zarabiali dużo, więc po zakończeniu kariery wielu z nich jeździło taksówką albo prowadziło małe sklepy. Niektórzy, niestety, zapijali się na śmierć. Gdy w końcu wróciliśmy do interesów, cała moja strategia negocjacyjna legła w gruzach. Jeśli mnie pamięć nie myli, Hurley zaproponował mi pięć procent „rabatu grupowego” w zamian za przyznanie jego firmie statusu głównego dostawcy, a ja te warunki przyjąłem, ciągle jeszcze nie mogąc się otrząsnąć.

Chcę przez to powiedzieć – zresztą wrócę jeszcze do tego później – że kwestie osobiste mogą mieć wpływ na przebieg negocjacji i rzadko bywa to wpływ pozytywny. Najlepsi negocjatorzy odsuwają wszelkie emocje i uczucia na bok, nawet jeśli potrafią w umiejętny sposób okazywać „fałszywe emocje”. Ogólnie radziłbym jednak, żeby podczas negocjacji raczej unikać spotkań ze swoimi idolami z dzieciństwa.

IF I SHOULD FAIL, czyli rzecz o potknięciach

Niewiele osób i organizacji przyznaje się do niepowodzenia w procesie negocjacji. Rzadko czyta się takie doniesienia, rzadko wychodzą z tego skandale w sektorze publicznym. Wynika to z prostego faktu, że o naszej porażce negocjacyjnej wie tylko druga strona. Co ciekawe, większość dostawców też nie jest skora, by informować swojego partnera, że udało im się go oskubać oraz że jako niekompetentny nabywca płaci 10, 20, a może nawet 50 procent więcej niż powinien.

Warto również zdawać sobie sprawę z bliskiej zależności między negocjacjami a znajomością tego, co nazwałbym „modelami komercyjnymi”. Porażka może być skutkiem źle prowadzonych negocjacji, ale może też wynikać z tego, że nabywca nie zrozumiał komercyjnych fundamentów umowy, na którą przystał.

Czasami także trudno jest odróżnić nieudane negocjacje od zwykłego oszustwa. Gdy ktoś stwierdzi, że jeden z jego współpracowników podpisał z dostawcą kontrakt na ewidentnie zbyt wysoką cenę, to możliwości są dwie. Nabywca mógł się po prostu wykazać naiwnością, nie wiedział, co robi, albo nie potrafił negocjować. To pierwsza możliwość.

Druga jest taka, że dostawca przekupił nabywcę, by ten zgodził się na sztucznie zawyżoną cenę (tak, łapówka też zostanie sfinansowana z tych pieniędzy). Wysoka cena może być skutkiem nieudanych negocjacji albo łapówki przyjętej przez nabywcę.

Kilka lat temu reporterzy BBC znaleźli 169 brytyjskich szkół, które płaciły bulwersująco zawyżone stawki za sprzęt taki jak komputery czy kserokopiarki. Postanowienia te zostały ukryte w skomplikowanych umowach leasingu, w których ostateczne kwoty okazały się znacznie wyższe niż oczekiwały władze szkół. Szkoła podstawowa w Glemsford w hrabstwie Suffolk skończyła w ten sposób z 500 tysiącami funtów za 125 laptopów. Inne szkoły zadłużyły się nawet na kwoty rzędu 1,9 miliona funtów i z tego powodu groziło im zamknięcie. W niektórych smutnych przypadkach zwalniano nauczycieli, inni pedagodzy przeszli załamanie nerwowe. Wszystko przez to, co nieświadomie spowodowali. W innych przypadkach nauczycieli podejrzewano o przyjęcie od dostawcy łapówki w zamian za podpisanie kontraktu.

Moim zdaniem w większości przypadków wynikało to z niewiedzy ludzi odpowiedzialnych za budżety szkolne, braku doświadczenia w handlu oraz w prowadzeniu negocjacji.

Sam doświadczyłem czegoś podobnego, pełniąc obowiązki szefa do spraw zakupów. Moja firma przejęła właśnie stosunkowo małe przedsiębiorstwo, takie bez profesjonalnego zaopatrzeniowca i bez specjalistów do spraw finansów. Ustaliliśmy, że wcześniej tamta firma podpisała umowę leasingu kserokopiarki w modelu, w którym koszt leasingu uzależniony był od intensywności korzystania z urządzenia. Problem polegał na tym, że pierwsze 10 tysięcy kopii było wycenione uczciwie, potem jednak koszt jednej kopii rósł dziesięciokrotnie. Dostawca ustawił próg liczby kopii na takim poziomie, który w warunkach korzystania komercyjnego osiąga się bardzo szybko. Umowa leasingu opiewała na pięć lat, więc nasz roczny koszt kserowania mógł sięgnąć kilkudziesięciu tysięcy funtów. To wszystko za maszynę, która kosztowałaby mniej, gdyby ją po prostu kupić. Oszustwo czy po prostu bardzo nieudane negocjacje? Tak czy owak mamy tu do czynienia z przykładem sytuacji, w której nabywca nie rozumiał komercyjnych realiów podpisywanej umowy i nie wynegocjował tych jej szczegółów, które były naprawdę istotne.