Para w ruch! Jak zarządzać pracownikem "lokomotywą"

W każdej firmie, bez względu na rodzaj działalności, ludzie przychodzą i odchodzą. Gdy z firmy znika przeciętny lub słaby handlowiec, zwykle nikogo to nie dziwi. W końcu sami na przestrzeni lat stworzyliśmy kulturę, w której wysokie wyniki ceni się ponad wszystko, a działania pracowników ocenia się na podstawie dotychczasowych osiągnięć. W efekcie ci, którzy nie nadążają, zwykle rezygnują sami. Co innego, gdy z firmy odchodzi pracownik o wysokim potencjale. Taka decyzja może być dla firmy druzgocąca.

Dlaczego? Po pierwsze, odejście takiego pracownika zmienia ustaloną strategię sprzedażową firmy. Do tej pory ta „lokomotywa” napędzała sprzedaż, motywując pozostałych handlowców, i to na niej opierały się plany sprzedażowe firmy. Gdy znika, rodzi się pytanie: co dalej? Po drugie, odejście „lokomotywy” rodzi obawy, czy pozostali handlowcy będą potrafili utrzymać przychody firmy na dotychczasowym poziomie. Po trzecie, pojawia się niepewność, jak dalej będą układać się relacje z klientami, których dotąd „lokomotywa” obsługiwała. Co sobie pomyślą i jak wpłynie to to na dalsze interesy firmy?

Obawy te są jak najbardziej uzasadnione, dlatego jeżeli wiemy już, że mamy w zespole pracownika o wysokich kompetencjach i wysokim potencjale, warto zastanowić się, jak nim zarządzać, by zatrzymać go w firmie jak najdłużej, a przy tym wydobyć z niego jak największy potencjał. Potrzebuje on naszego wsparcia tak samo jak pozostali, ponieważ – mimo iż osiąga znakomite wyniki , cechuje go ponadprzeciętna umiejętność uczenia się i wykorzystywania tej wiedzy w procesach biznesowych, jak również umiejętność adekwatnego reagowania w różnych sytuacjach, także kryzysowych – będzie potrzebował od nas ukierunkowania, by działać zgodnie z interesami firmy.

Od czego zacząć?

Żaden system zarządzania nie jest wystarczająco dobry, jeżeli nie jest świadomie zaplanowany. Dlatego zanim jeszcze podejmiemy pracę z „lokomotywą”, warto dowiedzieć się, jakie są doświadczenia tej osoby z pracy w poprzedniej firmie, potrzeby, oczekiwania, jak również co dokładnie ją motywuje. By to sobie ułatwić, przy pierwszej rozmowie warto wykorzystać model rozmowy zaproponowany przez Samuela Culberta w książce Skończ z okresową oceną pracowników!¹, która porusza większość istotnych kwestii pozwalających zaplanować dalsze działania.

Kolejnym krokiem mogą być regularne rozmowy rozwojowe, uwzględniające takie obszary, jak:

• cele biznesowe pracownika,
• cele rozwojowe pracownika,
• sukcesy ostatniego okresu i mocne strony pracownika,
• obszary do poprawy i plan poprawy,
• realizację wartości firmy,
• pomysły na wyprzedzanie konkurencji lub zaspokajanie potrzeb klientów.

Rozmowy rozwojowe nie tylko wspierają rozwój zawodowy podwładnych, lecz także są ważnym sposobem ich motywowania i zwiększania zaangażowania oraz lojalności. Pomagają w odkrywaniu i rozwijaniu indywidualnych talentów w organizacji, ułatwiając osiąganie coraz lepszych wyników, dlatego stosowanie ich w przypadku utalentowanych pracowników jest jak najbardziej uzasadnione.