Szef - ojciec, kumpel czy po prostu przełożony?

  • Dlaczego relacja szef – handlowiec wpływa na wyniki tego drugiego?
  • Jakie są kluczowe obszary, w których szef sprzedaży powinien wspierać handlowców?
  • Czego oczekują handlowcy od szefów?
SS_50_28.jpg

Szef zarządzający zespołem sprzedaży jest bardzo istotnym zasobem zarówno dla samej organizacji, jak i dla handlowców, którym może pomóc w pracy. Jeffrey Gitomer w Biblii handlowca przytacza badania, w których podjęto próbę odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego handlowcy ponoszą porażki?”. Wyniki pokazały, że najczęstszymi przyczynami są:

  • 15% – niewłaściwe przygotowanie (zarówno produktu, jak i umiejętności sprzedaży),
  • 20% – słaba zdolność komunikacji (werbalnej i pisemnej),
  • 15% – nieudolny lub trudny szef lub niewłaściwa metoda zarządzania,
  • 50% – nastawienie handlowca1.

Jak widać, jednym z wymienionych czynników jest nieudolny lub trudny szef. Być może 15% to niewiele, ale może zaważyć na pewnej liczbie transakcji, których handlowiec nie będzie w stanie sfinalizować. W jaki sposób? Sprzedawca kontaktuje się z przełożonym niemal codziennie i to szef ma decydujący wpływ na wiele kwestii. Warto więc uważnie przyjrzeć się zagadnieniu, jak budowana jest relacja na linii menedżer – handlowiec. Czy pracownik ma wewnętrzne poczucie, że może liczyć na swojego szefa, gdy jest trudno – nie tylko w pracy, ale i prywatnie? Czy handlowiec szanuje swojego szefa? Na ten szacunek trzeba sobie zasłużyć. Nie słowami, ale postępowaniem.

Prędzej czy później pojawi się też pytanie – w jakiej roli najlepiej się zdefiniować? Czy szef sprzedaży powinien być dla handlowców ojcem, kumplem czy po prostu przełożonym?

Zastanówmy się, w jakich obszarach szef zarządzający siłami sprzedaży powinien być szczególnie biegły i przypiszmy do nich odpowiednie role.

Efektywny strateg

Powinien umieć przewidywać i kreować rzeczywistość biznesową. Przyrównałbym go do detektywa Harry’ego Hole’a z powieści Jo Nesbo, który dzięki swoim umiejętnościom dedukcyjnym i ciągłemu dociekaniu prawdy był w stanie dotrzeć do każdego, nawet najbardziej nieuchwytnego mordercy i odkryć jego motywy. W przypadku szefa sprzedaży chodzi o rozsądne wyznaczanie strategii docierania do klientów.

Musi on wiedzieć, jakie kroki należy podjąć, aby zrealizować wizję, która przeistoczy się w konkretne zamówienia. Oczywiście w pewnym zakresie powinien być kumplem dla swoich pracowników, ale w przeważającej mierze musi jednak pozostać przełożonym, który wyznacza optymalną strategię działania i czuwa nad jej realizacją przez wszystkich członków swojego zespołu.

Przewodnik

Szef powinien najwięcej wymagać od siebie, a dopiero w drugiej kolejności od swoich handlowców. Dawać przykład i wyznaczać normy jako lider. Dobry szef jest wymagający, ale stawia realne (ambitne!) cele. Świętuje sukcesy handlowców: indywidualne oraz zespołowe. Za takim przewodnikiem zespół chce podążać i często się dla niego zmieniać. W tej roli szef sprzedaży jest „tatą”. Trzeba dużej odwagi, aby w nieformalnej rozmowie z handlowcem pokazać, że nie jest się doskonałym i też ciągle uczy się nowych rzeczy, aby być skutecznym liderem. Wejście w rolę swego rodzaju rodzica jest ważne również w trudnych sytuacjach, kiedy zespół traci motywację, bo np. klient, nad którym od dawna pracowali handlowcy, zdecydował się na rozwiązanie konkurencji. Tylko ojciec – silny, znający wartość „swoich dzieci” – potrafi wysłuchać, okazać zrozumienie, a na koniec tchnąć ducha walki w rozżalonych pracowników. Szef-ojciec wierzy w swoich handlowców i staje w ich obronie. Oni to czują i są wdzięczni. Tak buduje się lojalność.

Trener

Szef powinien pomagać handlowcom w rozwoju zawodowym. Jest to obszar, w którym znów dominuje ojcowska postawa. Należy być konsekwentnym w podnoszeniu poprzeczki rozwoju. Handlowiec musi czuć, że ktoś będzie go uczył i wspierał swoim doświadczeniem w kontaktach z klientami w realnym działaniu, a nie tylko w sali szkoleniowej. Szef-trener rozumie, że aby nauczyć się np. nowych mechanizmów finalizowania transakcji, trzeba popełnić kilka błędów i nieraz zawalić rozmowę z klientem. Wszystko po to, aby wyciągnąć wnioski i następnym razem wiedzieć, co zrobić inaczej, a czego nie robić. Ojciec dopuszcza porażki i sam potrafi przekuwać je w naukę. Daje swoim „dzieciom” sporo przestrzeni na eksperymentowanie, próbowanie i popełnianie błędów. Jednocześnie jest obecny i omawia z nimi, co się sprawdza, a co należy zmienić w obranych działaniach prospektingowych czy negocjacyjnych z daną grupą klientów.

Odwaga w podejmowaniu decyzji

Szef zazwyczaj podejmuje decyzje na podstawie sprawdzonych i pewnych informacji. Jednak czasem nie można zdobyć wszystkich potrzebnych danych lub nie warto czekać na kolejne przesłanki z rynku, bo liczy się czas. Wówczas ważna jest umiejętność szybkiego decydowania i brania odpowiedzialności za swoje wybory, nawet te niepopularne. Do kluczowych decyzji szefa sprzedaży należą te, które dotyczą:

  • ustalania priorytetów handlowych i budowania strategii działu sprzedaży,
  • rekrutacji handlowców i późniejszego wdrożenia ich do pracy,
  • określania planów sprzedażowych,
  • dzielenia się wiedzą w zespole,
  • zwolnienia handlowca (ta decyzja należy do trudnych, ale niekiedy niezbędnych).

Ważne, aby szef umiał je podejmować, nie kierując się nadmiernie emocjami. W tym przypadku działa więc jak typowy przełożony.

Sprzedaż to liczby

Dyrektor handlowy musi dbać o zbieranie odpowiednich danych z rynku. Powinien rozumieć, że ludzi przekonuje przede wszystkim to, co mierzalne, i stawiać na fakty. Ma też systematycznie analizować efektywność podjętych działań sprzedażowych i – kiedy to konieczne – reagować na podstawie danych (zebranych z rynku, CRM i innych kanałów). Każdy szef powinien umieć odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Na które czynniki powinienem zwrócić uwagę? Które są wiarygodne i znaczące w moim biznesie?
  • Na które mierniki (z tych kluczowych – zdiagnozowanych w pytaniu pierwszym) mam wpływ i jak to wykorzystam?
  • Jak, korzystając z powyższych danych, mogę wpływać na działania moich handlowców?

Ważne, aby wybrane wskaźniki pokazywały, w jakim stopniu w praktyce realizowane są taktyki sprzedaży, które wdrożyliśmy. Zatem szef musi umieć liczyć, analizować i wyciągać wnioski, i tego samego wymagać od swoich handlowców. Która postawa sprawdza się w tym przypadku najlepiej? Kumpel, ojciec czy po prostu przełożony? Moim zdaniem każdy z nich powinien zaprzyjaźnić się z liczbami.

Handlowanie to gra

Każdy szef sprzedaży jest poddawany nieustannym wpływom – ze strony prezesa, handlowców, klientów, działu marketingu, produkcji itd. W związku z tym kluczowe jest, aby jego podejście i motto wpisywało się w zasadę „zawsze negocjuję, chcąc osiągnąć wynik: wygrany – wygrany”. Jednak nie znaczy to, że w trakcie procesu negocjacji szef nie przyjmie strategii dominacji albo uległości w zależności od wytyczonego celu, lub tego, jakimi technikami gra druga strona.

Szef powinien znać techniki negocjacyjne oraz być oswojony z patową sytuacją w negocjacjach; wiedzieć, że blef można sprawdzić tylko w jeden sposób i nie bać się tego robić, szczególnie gdy blef stosują jego handlowcy. Ważne, żeby szef podczas negocjacji potrafił dać drugiej stronie możliwość wycofania się z danej techniki – stworzyć jej „złoty most” po to, by zachowała twarz. Rozważny negocjator niekiedy jest nieustępliwy, ale zawsze dba o zachowanie relacji. A zatem w negocjacjach najlepiej sprawdzi się podejście zdystansowane i oparte na hierarchii – po prostu przełożony.

Poszukiwacz i odkrywca

Szef nieustannie poszukuje nowych rozwiązań, uczy się i dzieli wiedzą z handlowcami oraz klientami. Nie zadowala go fakt, że aktualnie jest dobrze. Wie, że kiedyś rynek może się zmienić i warto być na to przygotowanym. Dba o ciągły proces przyrostu wiedzy w zespole i promuje handlowców, którzy poszerzają swoją wiedzę branżową oraz ćwiczą nowe techniki sprzedaży.

Najważniejsze, żeby niczym ojciec dawał dobry przykład. Kiedy handlowcy widzą, że wiedza i umiejętności szefa systematycznie przyrastają, sami czują się zachęceni do poszukiwania, eksperymentowania i ćwiczenia nowych kompetencji oraz sposobów pozyskiwania klientów. Nauczyć się czegoś można tylko w działaniu i tylko robiąc coś, czego handlowiec jeszcze nie próbował. Gdy taki szef się potknie i przewróci, po prostu wstaje i próbuje dalej.

Opoka dla handlowców?

Szefem się bywa, a człowiekiem się jest. Dlatego wskazane jest, aby menedżer był partnerem dla swoich handlowców. Takim, który kiedy czegoś wymaga to również od siebie; kiedy coś komunikuje, potem sam to robi. A jeśli z jakichś względów nie dotrzymuje słowa, potrafi przeprosić i wytłumaczyć, czym jest to spowodowane. Szef-partner powinien dbać o ludzi i wiedzieć, że każdy z handlowców może mieć gorsze dni. Pracownikom zależy, aby szef był autentyczny, niczego nie udawał, nie grał napisanej roli. Ważne, aby był sobą i żeby można było na takim partnerze polegać. Bez względu na to, czy przeważa u niego podejście kumpelskie, czy ojcowskie, a może lubi tworzyć lekki dystans i być po prostu przełożonym: niech tak będzie, ważne, aby w swoim postępowaniu był spójny i wiarygodny. Tak buduje się zaufanie w zespole. Wtedy handlowcy wiedzą, że mają opokę, na której mogą się oprzeć. Tą opoką masz być ty.

Przypisy / Źródła
  1. J. Gitomer, Biblia handlowca. Najbogatsze źródło wiedzy o sprzedaży, Gliwice 2016.
Kilka wariantów prenumeraty Pokaż opcje
Dwutygodniowy dostęp bez zobowiązań Wybieram

Abonament już od 83 zł miesięcznie

Dwutygodniowy dostęp bez zobowiązań

Pełen dostęp do wszystkich treści portalu
to koszt 83 zł miesięcznie
przy jednorazowej płatności za rok

WYBIERAM

Dwutygodniowy dostęp do wszystkich treści
portalu za 99 zł netto, które odliczymy od ceny
regularnej przy przedłużeniu abonamentu

WYBIERAM

Pełen dostęp do wszystkich treści portalu
to koszt 83 zł miesięcznie
przy jednorazowej płatności za rok

Dwutygodniowy dostęp do wszystkich treści
portalu za 99 zł netto, które odliczymy od ceny
regularnej przy przedłużeniu abonamentu

WYBIERAM

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.