Skuteczność szkoleń sprzedażowych zależy od szefa

Pomyślałem sobie, że nareszcie spotkałem człowieka, który najbardziej precyzyjnie jak to możliwe sformułował cel projektu szkoleniowego. Błyskawicznie zrozumiałem swoją rolę i jakie metody dydaktyczne powinienem wykorzystać. Szef, o którym mowa, zorganizował następnie spotkanie ze mną i swoimi pracownikami, którzy również musieli mnie zaakceptować. Dużo rozmawialiśmy na temat sytuacji firmy i dotychczasowych trudności w pozyskiwaniu klientów. Projekt składał się z czterech dwudniowych sesji. Na sali byli obecni i szef, i jego handlowcy. Wspólnie rozkładaliśmy na czynniki pierwsze składowe oferty, omawialiśmy szczegóły związane z procesem negocjacji, wspólnie martwiliśmy się impasem twórczym, którego co jakiś czas doświadczaliśmy, ale kiedy przychodziły nam do głowy dobre pomysły, skakaliśmy z radości. Wszyscy wiedzieliśmy, że projekt jest pożyteczny, a szef na jego zakończenie mógł spokojnie spojrzeć w lustro i stwierdzić: Dobra robota!

A teraz dla równowagi inny przykład – duży projekt szkoleniowy, zaplanowany przez tzw. centralę (mieszczącą się w jednym z krajów Europy). Przygotowano wiele specjalistycznych szkoleń odnoszących się do różnych aspektów sprzedaży i kontaktów z klientami. W szkoleniach musieli uczestniczyć wszyscy pracownicy z departamentu sprzedaży. Przyjeżdżali z wyraźnym nastawieniem zaliczenia kursu. Mimo to odznaczali się aktywnością, chętnie brali udział w ćwiczeniach, debaty były burzliwe i w większości prowadziły do konkluzji. Pracownicy domagali się dodatkowych materiałów i katalogu praktycznych technik – więc je otrzymali. Ale gdy odwiedzałem oddziały firmy, dużą trudność sprawiało tym osobom odszukanie tych instrukcji w stercie zakurzonych papierów. Przyjrzałem się aktywności menedżerów. Okazało się, że jedyna rozmowa na temat szkolenia między nimi a podwładnymi dotyczyła terminu wyjazdu. Nic więcej! Żadnego omówienia efektów, nie wspominając o wymaganiach związanych z wdrażaniem nowych wzorców zachowania. Mój kolega tego typu projekty trafnie określa mianem „przygoda turystyczno-intelektualna”. Nic dziwnego, że szkolenia zaczęto postrzegać w tej firmie jako zbędny koszt, który nie ma wyraźnego przełożenia na wyniki handlowe. Przełożenia nie było, ponieważ zabrakło procesu przekładania. Menedżerowie nie czuli się odpowiedzialni za tego typu działanie. Nikt od nich tego nie wymagał (oczywiście, nie mógł tego czynić również konsultant). Mało tego, byli zaskoczeni, że szkolenie nie jest „magicznym pociskiem”, który dokonuje cudownych zmian w sposobie zachowania pracowników.

Z pewnością już się domyślasz, jaką myśl chcę ci przekazać w tym artykule: twoich handlowców nie szkolą ani trenerzy, ani mentorzy, ani guru sprzedaży, ani też firmy szkoleniowe, lecz czynisz to… ty. Wymienione podmioty mogą ci w tym procesie tylko pomóc. Jeśli efekty szkolenia są zadowalające, odnosisz sukces, gdy dzieje się na odwrót – doznajesz porażki. Innymi słowy: masz tak wyszkolonych handlowców, jak sam ich wyszkoliłeś. Co zrobić, żeby pieniądze wydane na projekt szkoleniowy były trafioną inwestycją, szef wzmocnił swój autorytet, a pracownicy byli bardziej zadowoleni z pracy w organizacji nastawionej na rozwój? O tym poniżej.