Miara dobrego lidera
- Jakie są trzy najczęściej wskazywane przez samych menedżerów sprzedaży obowiązki szefa działu handlowego?
- Na realizację jakich zadań szefowie sprzedaży poświęcają najwięcej czasu?
- Jaki jest role model szefa sprzedaży?
- Jak w nowatorski sposób rozwijać „miękkie ramię” przywództwa?
Od kilku lat pracuję z kilkudziesięcioma menedżerami (w tym menedżerami sprzedaży) miesięcznie. Osoby te mają różny staż, doświadczenie i są w różnym wieku. W zależności od wielkości organizacji zarządzają zespołami liczącymi nawet do kilkudziesięciu osób. Jedno z pytań, które słyszę najczęściej, brzmi: „Jak mam zarządzać, żeby zapewnić sobie i zespołowi wysoką efektywność?”.
Nie znam na nie jednoznacznej odpowiedzi, choć powszechnie wiadomo, że zarządzanie sprzedażą wymaga szerokiej gamy umiejętności.
Komu (lub czemu) poświęcasz swój czas?
W ciągu kilkunastu ostatnich miesięcy realizowałam projekt rozwojowy dla menedżerów sprzedaży w średniej wielkości organizacji sprzedażowej. W „Akademii Menedżera Sprzedaży”, bo tak nazywał się projekt, brali udział liderzy kilku szczebli. Jedną z pierwszych aktywności, do której zaprosiłam uczestników, było proste (z pozoru) ćwiczenie. Rozdałam im kartki, na których znajdowała się lista zdefiniowanych 15 ról i obowiązków menedżera sprzedaży. Poprosiłam o wybranie trzech, które są ich zdaniem najważniejsze w ich codziennej pracy i najbardziej przybliżają ich do realizacji postawionych przed nimi celów oraz o ułożenie ich według kryterium ważności.
Pierwszą trudnością, która się pojawiała, było ograniczenie wyboru: bo dlaczego tylko trzy, a nie np. pięć. Później usłyszałam, że wszystkie wymienione na liście są ważne, bo przecież to zależy… Po kilku minutach oporu uczestnicy zaczęli mozolnie wybierać. Po zagregowaniu wyników dla grupy kilkudziesięciu menedżerów na pierwszych trzech miejscach znalazły się:
- Śledzenie wyników sprzedaży w CRM.
- Zarządzanie problemami z efektywnością sprzedawców.
- Prowadzenie coachingu w terenie.
Na pytanie o to, dlaczego najważniejszą czynnością, której poświęcają swój czas, jest praca z CRM-em, usłyszałam odpowiedź, że to podstawowe narzędzie ich pracy, bo oni jako kluczowi menedżerowie odpowiadają za wynik, za cyfrę, za obrót. To tu przecież znajdują najważniejsze informacje, dzięki którym mogą wspierać tych, którzy mają trudności z efektywnością. Mogą też prowadzić coaching w terenie – jednemu z kluczowych obowiązków na ich liście, której – jak twierdzili – poświęcają nawet 60% swojego czasu.
A co na to krzywa Gaussa?
Jeśli przyjmiemy założenie, że rozkład efektywności osób pełniących daną funkcję zazwyczaj kształtuje się zgodnie z krzywą Gaussa, oznacza to, że ok. 10% sprzedawców osiąga ponadprzeciętne wyniki, 80% mniej więcej przeciętne i kolejne 10% wyniki poniżej przeciętnych, czyli najsłabsze w zespole. Wygląda więc na to, że wyzwaniem menedżera sprzedaży jest odnalezienie odpowiedzi na pytania:
- Jak najlepiej wspierać ponadprzeciętnych handlowców?
- Jak wspierać ok. 80% teamu, żeby mógł osiągać wyższą efektywność?
- W jaki sposób możemy wpływać na poprawę wyników tych, którzy są poniżej przeciętnej?
Podsumowując, jak zarządzać całym zespołem sprzedażowym, a nie skupiać się na działaniach ad hoc? (ponieważ to zarządzanie jest głównym obowiązkiem menedżera sprzedaży).
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
