Koniowi, który dobrze ciągnie, trzeba dokładać?

Chyba w każdej organizacji znajdzie się co najmniej jeden pracownik wykazujący się nie tylko ponadprzeciętną skutecznością, ale również niezwykłą lojalnością i odpowiedzialnością. Takie osoby są gwarantem realizacji zadań, stabilności procesów i jakości wyników. Jednak z doświadczenia wiem, że zbyt często za tą podziwianą efektywnością kryje się mechanizm systematycznego przeciążania. Niepostrzeżenie może to doprowadzić do sytuacji, w której nasze najmocniejsze ogniwo zaczyna się wypalać. Bo nawet najbardziej zdolny i oddany pracownik ma swoje granice – psychiczne, emocjonalne i fizyczne.

Dlaczego liderzy dokładają pracy?

W wielu zespołach – niezależnie od branży, skali działania czy poziomu dojrzałości organizacyjnej – zaskakująco często powtarza się ten sam schemat: to na najbardziej zaangażowanych, rzetelnych i skutecznych pracowników spada największy ciężar odpowiedzialności. To oni, niczym konie pociągowe, ciągną projekty, gaszą pożary, podnoszą jakość i dowożą wyniki, często kosztem własnego komfortu, zdrowia czy życia prywatnego. I choć z zewnątrz może się to wydawać logiczne – skoro ktoś jest dobry, to warto na nim polegać – to nie jest najlepszy kierunek.

Jednym z impulsów, który popycha liderów do „dokładania” zadań tym samym osobom, jest silny – a nierzadko paraliżujący – lęk przed „niedowiezieniem”. Nie ukrywajmy, rzeczywistość biznesowa to przestrzeń nieustannych zmian, presji czasowej i rosnących oczekiwań ze strony zarządów, klientów czy rynku. Wtedy szukamy czegoś, na czym możemy się oprzeć – kogoś, kto daje poczucie przewidywalności i bezpieczeństwa. Naturalnym odruchem staje się więc powierzenie najtrudniejszych lub „gorących” tematów tym, którzy nie zawodzą, nie narzekają, nie wymagają zbyt wiele uwagi – po prostu robią.

Drugim, równie istotnym powodem nadmiernego obciążania „najmocniejszych ogniw”, jest deficyt zaufania do pozostałych członków zespołu. Liderzy, którzy doświadczyli nieskuteczności czy bierności u niektórych osób, mogą nieświadomie wycofywać się z prób ich ponownego angażowania. Łatwiej, a przede wszystkim szybciej, jest powierzyć trudne zadanie komuś sprawdzonemu, niż ryzykować kolejną porażkę.

Czasem przyczyną jest też zwyczajna niecierpliwość – liderzy, żyjąc w ciągłym biegu, nie mają przestrzeni na tłumaczenia, wdrażanie, sprawdzanie czy poprawki. W efekcie, zamiast budować kulturę odpowiedzialności i wzrostu, wzmacniają nieświadomie zależności, które prowadzą do rozwarstwienia zespołu: jedni ciągną, inni dryfują.

Czym to grozi?

Jeśli lider nie zatrzyma się w porę i nie zareaguje na pojawiające się, często subtelne, sygnały przeciążenia u najbardziej zaangażowanych pracowników, wchodzi na ścieżkę prowadzącą do wyjątkowo niebezpiecznej pułapki. I mowa tu nie tylko o kwestii chwilowego spadku efektywności – lecz o procesie, który, rozwijając się powoli i często niezauważalnie, może doprowadzić do głębokiego kryzysu w całym zespole.

Pierwszym i najbardziej oczywistym sygnałem, że sytuacja wymknęła się spod kontroli, jest postępujące zmęczenie – zarówno fizyczne, jak i psychiczne. Pracownik, który przez dłuższy czas działa na najwyższych obrotach, bez realnych możliwości odpoczynku, wsparcia czy regeneracji, zaczyna stopniowo tracić swoje naturalne zasoby energii i odporności. Nawet najbardziej ambitne, zaangażowane i lojalne osoby mają swoje granice. Ich „wewnętrzny silnik” nie jest nieskończony – może działać długo, może być imponująco niezawodny, ale jeśli nie jest odpowiednio serwisowany i nie dostaje „paliwa”, w końcu się zatrze.

Długotrwałe funkcjonowanie w trybie ciągłego „dowożenia” powoduje nie tylko wyczerpanie, ale też stopniową utratę sensu pracy. To, co kiedyś motywowało i dawało satysfakcję, z czasem przestaje wystarczać. Pojawia się zmęczenie decyzjami, zmęczenie nadmiarem odpowiedzialności, a często także i zmęczenie relacjami, które opierają się na schemacie „zawsze mogę na ciebie liczyć”. Pracownik, który przez lata był filarem zespołu, może w pewnym momencie po prostu przestać – i psychicznie, i fizycznie.

Najbardziej dramatycznym efektem takiej sytuacji jest tzw. ciche wypowiedzenie (ang. quiet quitting), czyli moment, w którym kluczowy pracownik – ten, który przez lata dawał z siebie najwięcej – podejmuje decyzję, by nie angażować się już ponad minimum wymagane do formalnego wykonywania obowiązków. Z zewnątrz wszystko wygląda w porządku: zadania są realizowane, terminy dotrzymywane, a pozorna efektywność zostaje utrzymana. Jednak wewnętrznie coś się zmienia – znika inicjatywa, pasja, chęć rozwoju. Pojawia się dystans, chłód, a czasem wręcz obojętność. I kiedy nadarza się dobra okazja, ciche wypowiedzenie zamienia się w to prawdziwe.