Jak wykorzystać dane z pierwszego kwartału do poprawy wyniku roku

Wyniki kwartalne nie mówią, jak było. One podpowiadają, co trzeba zmienić, żeby „dowieźć rok”. Dlaczego pierwszy kwartał jest najważniejszym momentem w controllingu – i jednocześnie najczęściej źle interpretowanym? Tym artykułem postaram się przybliżyć perspektywę biznesową raportów finansowych, która bierze się z wieloletnich obserwacji danych, sporządzanych przez różne firmy na rynku.

W wielu organizacjach pierwszy kwartał kończy się niemal identycznie. Zamyka się księgi, powstaje raport zarządczy, odbywa się spotkanie podsumowujące, padają liczby: przychody, zysk operacyjny (EBIT), odchylenia od budżetu itd. Następnie rozmowa naturalnie przesuwa się w przyszłość i tego, co chcemy zrobić w następnym kwartale. Właśnie w tym momencie bardzo często zapada najdroższa decyzja roku. Decyzja o... braku decyzji, czyli droga bierność, która daje pozorny spokój i odetchnięcie, że na jakiś czas jesteśmy bezpieczni.

Jeżeli wynik wygląda dobrze, łatwo uznać, że wszystko jest pod kontrolą. Jeśli jest lekko poniżej planu, pojawia się przekonanie, że odrobimy to później, bo przecież do końca roku mamy jeszcze 9 miesięcy. W obu przypadkach wspólny mianownik jest ten sam: I kwartał traktowany jest jako rozliczenie przeszłości, a nie jako sygnał o przyszłości. A powinno być dokładnie odwrotnie. Przeszłość powinna być podstawą do zmian w przyszłości.

W praktyce pierwszego kwartału nie należy traktować ani jako jednej czwartej roku, ani jako miniaturowej wersji wyniku rocznego. To okres, w którym organizacja dostaje pierwszy pełny zestaw informacji o tym, czy przyjęty model biznesowy, strategia cenowa, struktura kosztów i wykonanie rzeczywiście prowadzą do realizacji planu. Najlepsi partnerzy finansowi, którzy wspierają swoich biznesowych mocodawców myślą o I kwartale w zupełnie inny sposób. Nie jako o raporcie, lecz jako o systemie wczesnego ostrzegania. Kwartał I nie odpowiada na pytanie „jak nam poszło?”, ale na znacznie ważniejsze, czyli co musimy zmienić, żeby dowieźć rok.

Iluzja dobrego wyniku

Jednym z największych wyzwań w interpretacji danych z pierwszego kwartału jest ich złudna pozytywność. Wiele firm osiąga wyniki bliskie planu, a czasem nawet powyżej niego. Problem polega na tym, że te liczby bardzo często nie pokazują całego obrazu. Dobrym przykładem jest spółka produkcyjna, z którą współpracowałem kilka lat temu. Pierwszy kwartał zakończyła wynikiem EBITDA na poziomie 102% budżetu. W normalnych warunkach byłby to sygnał, że rok zaczyna się dobrze. Jednak już wtedy w danych można było znaleźć trzy istotne sygnały ostrzegawcze:

1. po pierwsze, ceny kluczowych surowców zaczęły rosnąć w lutym, ale kontrakty zakupowe były jeszcze zawarte na korzystniejszych warunkach;
2. po drugie, firma nie zaktualizowała cenników produktów, zakładając, że zmiany kosztów są przejściowe;
3. po trzecie, marża brutto – choć nadal akceptowalna – zaczęła się systematycznie pogarszać miesiąc do miesiąca.

Nic z tego nie było widoczne w jednym wskaźniku EBITDA za I kwartał. Dopiero po zamknięciu kwartału II stało się jasne, że firma nie ma problemu z wynikiem historycznym. Ma problem z przyszłością. Pierwszy kwartał nie był sukcesem. Był ostrzeżeniem.

Najbardziej kosztowny skrót myślowy w finansach

W controllingu istnieje jedno zdanie, które pada częściej niż jakiekolwiek inne i jednocześnie prowadzi do największej liczby błędnych decyzji: „Zrobiliśmy około 25% planu, więc jesteśmy na dobrej drodze”. To zdanie wydaje się logiczne. Jest intuicyjne i w większości przypadków jest błędne. Powód jest prosty: bardzo niewiele biznesów działa liniowo. Przykład firmy produkcyjnej, która w pierwszym kwartale odpowiadała historycznie za około 35–40% rocznego wolumenu, głównie ze względu na efekt poświąteczny i kontrakty roczne rozpoczynające się w styczniu. Kiedy organizacja osiągnęła 27% planu po I kwartale, pierwsza reakcja była pozytywna. Dopiero porównanie z profilem sezonowym pokazało rzeczywisty obraz: firma była znacząco poniżej trajektorii. Ten prosty przykład dobrze pokazuje, że kluczowym pytaniem po kwartale I nie jest, ile jest względem planu, lecz jak wygląda wynik w kontekście dynamiki i sezonowości.

Kiedy dobre wyniki są problemem

Paradoksalnie największym ryzykiem pierwszego kwartału nie jest słaby wynik. Jest nim wynik dobry, ale osiągnięty w niewłaściwy sposób. W branży FMCG bardzo częstym zjawiskiem jest kupowanie wyniku na początku roku. Intensywne promocje, rabaty wolumenowe, agresywne działania sprzedażowe – wszystko to pozwala osiągnąć target przychodów. W krótkim okresie działa, ale w dłuższym — zaczyna generować problemy.