Zarządzanie pracownikami, czyli… czym dokładnie? Na co menedżer rzeczywiście ma wpływ

„Oni bez mojego przypominania niczego nie zrobią”.

„Muszę wszystkiego pilnować”.

„Nie biorą odpowiedzialności”.

„Kiedy mnie nie ma, wszystko zwalnia”.

Te zdania słyszę często od właścicieli firm i menedżerów. Wiele z nich sama kiedyś wypowiadałam albo przynajmniej myślałam podobnie. Od 14 lat zarządzam firmą i zespołem, a od kilku lat pracuję również z liderami i przedsiębiorcami z różnych branż. Im więcej organizacji widzę od środka, tym mocniej jestem przekonana, że problem ze „złym pracownikiem” często zaczyna się od źle postawionego pytania.

Pytamy: „Jak mam zarządzać ludźmi?”. Tymczasem warto najpierw zapytać: „Czym właściwie mogę zarządzać?”.

Bo drugiego człowieka nie da się zaprogramować. Nie mamy bezpośredniego wpływu na jego charakter, ambicję, emocje, prywatne cele czy to, jaką decyzję podejmie w konkretnej sytuacji. Nie możemy zagwarantować, że będzie chciał rozwijać się w takim tempie, jakiego oczekujemy, ani że firma stanie się dla niego równie ważna jak dla właściciela.

Mamy natomiast ogromny wpływ na środowisko, w którym ten człowiek pracuje: na kierunek, odpowiedzialność, komunikację, standardy, informację zwrotną i konsekwencję. To właśnie te sześć obszarów nazywam obszarem realnego wpływu menedżera.

I właśnie tam, moim zdaniem, zaczyna się zarządzanie.

Zanim ocenisz pracownika, sprawdź system

Podczas audytów w firmach często słyszę od właścicieli: „Chcę, żeby ludzie byli bardziej samodzielni”. Zaczynam więc pytać, jakie decyzje mogą podejmować bez konsultacji. Kto ustala priorytety? Co dzieje się, gdy pracownik popełni błąd? Kto zatwierdza rabat, reklamację, zmianę terminu, kontakt z trudnym klientem albo odstępstwo od przyjętego sposobu działania?

I nagle okazuje się, że prawie każda ważniejsza decyzja wraca do właściciela.

Wtedy pytam: skoro przez kilka lat pracownicy byli uczeni, że każdą decyzję należy skonsultować, dlaczego dziś oczekujemy, że z dnia na dzień zaczną działać samodzielnie?

Zespół szybko uczy się zasad funkcjonowania organizacji – przede wszystkim z codziennych reakcji przełożonego. Jeżeli samodzielna, ale nietrafiona decyzja jest „karana” mocniej niż brak decyzji, pracownik nauczy się pytać. Jeżeli szef wchodzi w każdą trudną sytuację, zespół nauczy się przekazywać mu trudne sytuacje.

Dlatego jedno z pytań, które uważam za najważniejsze w zarządzaniu, brzmi:

Czy zachowanie, które dziś przeszkadza mi u pracownika, nie jest przypadkiem zachowaniem, którego jako organizacja sami go nauczyliśmy?

To pytanie bywa niewygodne. Ale bardzo często jest początkiem realnej zmiany.

1] Kierunek: pracownik powinien wiedzieć, dokąd idziemy.

Pierwszym obszarem wpływu menedżera jest kierunek.

Właściciel często ma w głowie plan, menedżer zna najważniejsze liczby, a pracownik dostaje głównie kolejne zadania: „zadzwoń”, „przygotuj ofertę”, „sprawdź”, „zajmij się reklamacją”.

Zadania są potrzebne, ale samo ich przekazywanie nie jest jeszcze zarządzaniem. Człowiek, który ma brać odpowiedzialność, powinien rozumieć, po co wykonuje swoją pracę, jaki rezultat ma osiągnąć i co w danym momencie jest najważniejsze. Jeżeli wszystko jest pilne, nic nie jest priorytetem.

Menedżer nie odpowiada za to, czy pracownik pokocha cel firmy. Odpowiada jednak za to, czy ten cel został nazwany i przełożony na codzienną pracę.

To szczególnie ważne w zespołach sprzedażowych. Możemy powiedzieć handlowcowi: „masz więcej sprzedawać”. Ale co to właściwie oznacza? Więcej nowych klientów? Większą wartość koszyka? Powrót do klientów nieaktywnych? Rozwój sprzedaży konkretnych produktów? Większą częstotliwość kontaktu?

Dopóki cel pozostaje ogólnym hasłem, pracownik może być bardzo aktywny i jednocześnie nie realizować tego, czego rzeczywiście oczekuje od niego firma.