„To i tak nic nie da”, czyli kiedy pracownicy są niechętni proponowanym zmianom

„To się u nas nie sprawdzi”.

„Klienci tego nie chcą”.

„Już kiedyś tego próbowaliśmy”.

„Do tej pory robiliśmy inaczej i było dobrze”.

„To i tak nic nie da”.

Te zdania słyszę często, kiedy pracuję z właścicielami firm, menedżerami i zespołami sprzedażowymi. Pojawiają się, gdy firma chce zmienić sposób prezentacji produktu, przebieg rozmowy, ofertę czy standard obsługi.

Z perspektywy lidera zmiana często wydaje się oczywista. Analizujemy wyniki, obserwujemy rynek i wiemy, dlaczego dotychczasowy sposób działania przestaje wystarczać.

A potem przedstawiamy zmianę zespołowi i zamiast: „świetnie, działamy”, słyszymy: „u nas to nie zadziała”.

Przez 14 lat zarządzania firmą i pracy z liderami wielokrotnie widziałam, jak łatwo w tym momencie postawić szybką diagnozę: mam ludzi opornych na zmianę.

Dziś znacznie częściej pytam: z czym naprawdę mamy do czynienia?

Bo zdanie „to i tak nic nie da” może oznaczać różne rzeczy. Pracownik może nie rozumieć sensu zmiany, nie wiedzieć, jak działać inaczej, pamiętać wcześniejsze nieudane wdrożenia albo widzieć ryzyko, którego menedżer nie dostrzega. A czasem po prostu nie chce wychodzić ze swojego schematu.

Rolą lidera jest nauczyć się te sytuacje rozróżniać.

Nie każdy opór oznacza niechęć do pracy

Kiedy pracownik mówi: „to się nie uda”, za tym zdaniem może kryć się: „nie rozumiem, po co to robimy”, „boję się, że sobie z tym nie poradzę”, „już to wdrażaliśmy i nic z tego nie zostało” albo „znam klientów i widzę problem, którego ty nie widzisz”.

Każda z tych sytuacji wymaga innej reakcji.

Jeżeli problemem jest brak zrozumienia – trzeba wyjaśnić sens. Jeśli brak kompetencji – nauczyć. Jeśli pracownik zgłasza realne ryzyko – wysłuchać i zweryfikować argumenty.

Jeżeli natomiast dostał jasne oczekiwania, narzędzia i wsparcie, a mimo to odmawia realizowania ustalonego standardu, wtedy przestajemy rozmawiać o „oporze przed zmianą”, a zaczynamy o odpowiedzialności zawodowej.

Nie każdy opór trzeba przełamywać. Najpierw trzeba go właściwie zdiagnozować.

„Już to kiedyś robiliśmy” – pamięć organizacji jest długa

Podczas audytów i pracy wdrożeniowej spotykam firmy, w których właściciel przedstawia nowy pomysł i dziwi się chłodnemu przyjęciu zespołu.

Dopiero rozmowa z pracownikami pokazuje szerszy kontekst. Była procedura, system raportowania, szkolenie sprzedażowe, miał być follow-up. Przez tydzień albo dwa wszyscy pilnowali nowego sposobu pracy, a później nikt do ustaleń nie wracał.

Czego uczy się wtedy pracownik? Że najlepszą strategią jest przeczekać.

Po kilku takich doświadczeniach nie musi nawet protestować. Wystarczy, że zrobi niewiele i poczeka, aż zainteresowanie lidera nowym projektem minie.

Dlatego uważam, że opór wobec kolejnej zmiany bywa konsekwencją wcześniejszej niekonsekwencji lidera.

To trudniejsze do przyjęcia niż stwierdzenie: „mam ludzi, którzy nie chcą się rozwijać.” Ale pracownicy patrzą przede wszystkim na to, do czego menedżer później wraca.

Lider ma cały kontekst. Pracownik często dostaje tylko decyzję

Wyobraźmy sobie menedżera, który od kilku tygodni analizuje wyniki sprzedaży. Widzi spadek konwersji, rozmawia z klientami, odsłuchuje rozmowy handlowców i dochodzi do wniosku, że sprzedawcy zbyt szybko przechodzą do prezentacji produktu, a za mało czasu poświęcają na rozpoznanie potrzeb.

Po kilku tygodniach na spotkaniu mówi: „Od dzisiaj, zanim przedstawicie produkt, chcę, żebyście zadawali klientowi więcej pytań”.

Dla lidera to logiczne zakończenie procesu.

Dla pracownika to pierwsza minuta tego procesu.

Nie możemy oczekiwać takiego samego przekonania do rozwiązania, jeżeli nie daliśmy pracownikowi kontekstu, który sami mieliśmy.

Jeżeli chcemy zmienić sposób prezentowania produktu, warto powiedzieć, jaki problem rozwiązujemy. Czy klienci zbyt często wybierają najtańszą opcję? Czy handlowcy nie pokazują wartości produktu? Czy spada konwersja? Czy chcemy zwiększyć sprzedaż produktów komplementarnych?

„Od jutra robimy inaczej” jest komunikatem. Zarządzanie zmianą zaczyna się wtedy, kiedy ludzie rozumieją, dlaczego obecny sposób działania przestaje być wystarczający.