Jak zaprojektować nowy system płacowy i premiowy w dziale sprzedaży?

Proces projektowania systemu wynagrodzenia w dziale sprzedaży można podzielić na pięć etapów.

Etap pierwszy: projektowanie całkowitego wynagrodzenia handlowców

Całkowite wynagrodzenie docelowe oznacza sumę wynagrodzenia stałego i zmiennego, które pracownik otrzymuje za realizację celów sprzedaży na poziomie 100%.

Punktem startowym jest określenie profilu stanowiska handlowego (np.: łowca vs farmer, zakres obowiązków, poziom wiedzy i doświadczenia) i prawidłowe zdefiniowanie rynku, na którym działa (tj.: branża, rodzaj sprzedaży, kompleksowość oferty itd.). Mając tak zdefiniowany profil, należy dokonać porównania do stanowisk referencyjnych (podobnych) na podstawie raportów płacowych. Niemało firm i przedstawicieli handlowych popełnia w tym miejscu błąd, porównując wynagrodzenia do średniej dla całego rynku, nie uwzględniając specyfiki własnej roli i firmy. Prowadzi to do wyciągania błędnych wniosków.

Następnym krokiem jest określenie polityki wynagradzania – czy firma chce płacić na poziomie mediany, czy może wyżej lub niżej? Określenie tej polityki powinno uwzględniać całość pakietu korzyści, które pracownik otrzymuje od firmy, czyli również dodatki i benefity pozapłacowe (telefon, samochód, ubezpieczenie medyczne itd.), kulturę pracy w firmie czy możliwości rozwoju i awansu.

Ostatnim elementem tego etapu powinno być zaplanowanie różnic w poziomie wynagrodzeń w ramach firmy i ustalenie widełek płacowych per stanowisko, czyli określenie, jak wysokie różnice w płacach są akceptowalne.

Etap drugi: projektowanie miksu płacowego

Miks płacowy określa proporcję między częścią stałą, czyli wynagrodzeniem podstawowym, a częścią zmienną całkowitego wynagrodzenia (np. 80:20 lub 70:30). Zależy on od kilku czynników, przede wszystkim kolejności modelu działania firmy i otoczenia rynkowego. Jeżeli firma funkcjonuje na rynku mocno konkurencyjnym i transakcyjnym, gdzie marka produktu lub usługi ma relatywnie niski wpływ na decyzję zakupową klienta, wtedy zazwyczaj skuteczność sprzedaży zależy w dużym stopniu od samego procesu oraz działań i umiejętności przedstawiciela handlowego. Przykładem mogą być usługi transportowe. W takiej sytuacji udział części zmiennej powinien być wysoki, nawet 40-50% i więcej. Mamy też przypadek przedstawiciela handlowego dużego koncernu w branży FMCG, w której na wynik sprzedaży często większy wpływ od działań handlowców mają siła marki, skuteczność kampanii reklamowych czy odpowiednia polityka promocyjna firmy. Wtedy udział części zmiennej w wynagrodzeniu będzie istotnie niższy, np. 20 lub 30%.

Drugim istotnym czynnikiem będzie rola sprzedażowa. W przypadku łowcy, który odpowiada głównie za pozyskiwanie nowych klientów, udział wynagrodzenia zmiennego będzie wyższy niż w przypadku farmera, który obsługuje jedynie istniejących klientów.

Trzecim ważnym elementem są zakres obowiązków i sposób działania handlowca. Jeśli na przykład handlowiec zajmuje się wyłącznie sprzedażą i pracuje samodzielnie, jego część zmienna będzie wyższa niż w przypadku przedstawiciela handlowego, w którego zakres obowiązków wchodzi również obsługa posprzedażowa, a sprzedaż jest dodatkowo efektem pracy zespołowej, a nie wyłącznie skutkiem wysiłku jednej osoby.

Należy przy tym pamiętać, że udział części zmiennej w całkowitym wynagrodzeniu wpływa również na profil i oczekiwania ludzi, jakich firma będzie do siebie przyciągać. Niska część zmienna płacy będzie przyciągać do firmy osoby, dla których motywatorem są rozwój kariery i awans. Takie osoby są nastawione na cele i pracę długofalową, są też bardziej lojalne wobec firmy, ale będą częściej oczekiwać awansu jako dowodu uznania. Wysoka część zmienna z kolei będzie atrakcyjna dla handlowców, których do pracy motywuje głównie wynagrodzenie. Tacy pracownicy częściej odejdą do konkurencji, jeśli otrzymają wyższe wynagrodzenie. W takiej sytuacji najlepsi handlowcy będą również oczekiwać zdecydowanie lepszych zarobków niż handlowcy przeciętni i słabi.