Jak sprawić, aby standardy pracy handlowców rzeczywiście były wdrożone w terenie?

Aby w pełni zrozumieć mechanizm budowania standardów w organizacji, podzielimy się przypadkiem pewnej firmy, w której zbudowaliśmy i wdrożyliśmy standardy sprzedaży. Zarysujemy pełny obraz działań, jakie podjęliśmy wraz z zespołem ekspertów, aby sprostać wyzwaniom postawionym przed nami przez zarząd firmy i dyrektorów poszczególnych kanałów sprzedaży w opisywanym przedsiębiorstwie. Pokażemy korzyści i zagrożenia płynące z wyzwania, którym dla wielu firm w Polsce jest zbudowanie oraz wdrożenie sprzedaży opartej na ustalonych zachowaniach. Zacznijmy zatem od krótkiego opisu firmy, aby zaprezentować realia, w jakich mieliśmy okazję pracować. Z wiadomych względów nie podamy nazwy firmy, jednak zdradzimy, że jest to przypadek z Polski.

Krótki opis firmy będącej przedmiotem case study

Omawiana firma to spółka akcyjna i jednen z czołowych producentów wyrobu X w Polsce. Dbając o anonimowość klienta, powiemy tylko, że działa w szeroko pojętej branży DIY. Swoją wysoką pozycję rynkową osiągnął w ciągu 30 lat – zaczął bowiem działać w latach 80. Firma liczyła wtedy – łącznie z właścicielami – od kilku do kilkunastu osób. Dziś jest to nowoczesny zakład zatrudniający w całej grupie kapitałowej ok. 1 tys. osób i wytwarzający rocznie ok. 140 mln jednostek produktu, zarówno na rynek krajowy, jak i na rynki zagraniczne.

W Polsce przedsiębiorstwo sprzedaje swoje produkty, docierając do klientów ostatecznych różnymi kanałami sprzedaży: nowoczesnym, który dzieli się na rynek zajmujący się dużymi i małymi sieciami dystrybucji, tradycyjnym oraz specjalistycznym.

Dział handlowy liczy łącznie ok. 100 osób. Zarządzany jest przez menedżerów terenowych i dyrektorów odpowiedzialnych za każdy z kanałów dystrybucji.

Wyzwania w obszarze standardów sprzedaży

Wyzwania, jakie zostały nam postawione, to:

[1] Zbudowanie u handlowców kompetencji doradczych.

[2] Dostarczenie szkoleń kompetencyjnych w tym obszarze.

[3] Szerokie wsparcie (poprzez szkolenia i doradztwo) wielu działów, które – współpracując z działem handlowym– przejmą odpowiedzialność za utrzymanie i rozwój wypracowanego efektu.

W pierwszej kolejności postanowiliśmy przeanalizować standardy sprzedaży, którymi posługują się handlowcy i menedżerowie. Tutaj spotkała nas ciekawa sytuacja. Okazało się, że do tej pory zarządzający dążyli do ujednolicenia standardów w każdym z kanałów, oczywiście pozostawiając pewien margines na specyfikę sprzedaży każdego z nich. To założenie spowodowało, że zapoznając się z wypracowanymi standardami, zobaczyliśmy... chaos. Polegał on na pomieszaniu standardów pożądanych zachowań sprzedażowych z menedżerskimi procedurami działania. Co więcej, dla każdego kanału standardy były przygotowywane w różnej formie, a handlowcy pytani o możliwość realnego zastosowania tych wskazówek w większości odpowiadali: „Wiesz, to, co tam jest napisane, może jest fajne, ale my pracujemy z klientem inaczej”. W tej sytuacji stało się dla nas jasne, że bez uporządkowania i urealnienia standardów sprzedaży nie ma mowy o ich wdrożeniu, nie wspominając już o ukształtowaniu umiejętności doradczych u osób na pierwszej linii pracy z klientem.