Na ile jesteś odważny liderze, czyli odwaga kierownicza w praktyce

Odwaga to umiejętność reagowania i działania pomimo obaw, lęku czy poczucia dyskomfortu. Potrzebna jest nam nie tylko w sytuacjach trudnych, kiedy doświadczamy upokorzenia, wstydu lub lęku. Często także szczęśliwe zbiegi okoliczności stanowią wyzwanie i wymagają od nas pewności, śmiałości, a czasem nawet ułańskiej fantazji. Bowiem spektrum odwagi rozciąga się od brawury poprzez bohaterstwo i męstwo, dzielność oraz hart ducha, zahaczając o chojractwo, bezmyślność i lekkomyślność.

Co z tego mieści się w definicji odwagi kierowniczej i jest ważne dla ciebie, liderze? Odwaga kierownicza to kluczowa kompetencja miękka menedżera. Jest częścią dojrzałej postawy liderskiej, która sprawia, że jest w stanie pogodzić interesy organizacyjne i osobiste. Ma jednak swoje skrajne formy: marazm i brawurę.

Niedobór odwagi, jak i jej nadmiar, może skutkować słabymi wynikami zespołu, a nawet mobbingiem. Jednak sama definicja to zdecydowanie za mało, żeby zrozumieć, jak i po co ją wykorzystywać. Po latach pracy z liderami w Polsce zauważyłyśmy, że bywają oni odważni na różne sposoby i że dzielność dzielności nie jest równa. Wszystko zależy bowiem od tego, jaki styl przywódczy jest preferowany w danym momencie przez menedżera. Typologia stylów przywódczych sprowadza się do pięciu wyraźnie różnych typów:

• transakcyjnego,
• charyzmatycznego,
• wizjonerskiego,
• służebnego,
• transformacyjnego.

Wielu współczesnych socjologów, psychologów i teoretyków zarządzania preferuje określone style (szczególnie transformacyjny). Jednak praktyczne doświadczenie weryfikuje takie podejście i pokazuje czarno na białym, że każdy z tych stylów przywódczych jest ważny i przydatny, w zależności od aktualnej sytuacji rynkowej, dojrzałości członka zespołu czy trudności zadania. Każdy z nich ma swoje mocne i słabe strony, o których trzeba pamiętać. Dobrze by było, gdyby współczesny menedżer traktował je jako zasoby ze swojego portfolio zarządzania i korzystał z nich w odpowiednim momencie niczym sprawny żongler ze swoich piłeczek.

Styl transakcyjny

• Pozycja lidera transakcyjnego wynika z pełnionej funkcji i bywa, że opiera się na wysokiej pozycji w organizacji hierarchicznej.
• Sprawdza się w przewidywalnym i nieskomplikowanym środowisku i bardzo odpowiada potrzebom pracowników, którym brak jest kompetencji i którzy potrzebują ścisłych dyrektywnych instrukcji oraz nadzoru nad wykonaniem nowego zadania.
• Marką lidera jest sprawczość, bo jest on fantastycznym „załatwiaczem” dla swoich ludzi i jeśli trzeba, pójdzie i pchnie temat wyżej.
• Dobrze toleruje frustracje.
• Ma na oku cel i jest skupiony przede wszystkim na realizacji zadań.
• Szkicuje plany działania, w których koncentruje się na tym, co jest możliwe do zrealizowania.
• Rzeczowo opisuje problemy.
• Wspiera struktury i systemy wzmacniające bieżącą działalność, maksymalizuje wydajność i gwarantuje krótkoterminowe zyski.
• Jego mocną stroną jest monitorowanie działań pracowników oraz bycie bezstronnym w karaniu i nagradzaniu za pracę, bo jedynym jasnym wskaźnikiem oceny są cele.
• Jego słabością jest zarządzanie przez wyjątki, czyli interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń w realizacji zadania oraz nastawienie „jeśli nie zrobisz tego na czas, poniesiesz konsekwencje”.
• Niestety bywa, że preferuje motywację typu pull & push (kij i marchewka), czyli kary i nagrody.
• Częściej zajmuje się leczeniem (tzw. gaszenie pożarów) niż zapobieganiem.

Jego odwaga wyraża się w umiejętności popychania tematów, monitorowaniu i egzekwowaniu zadań. Ma odwagę do bycia nielubianym, bo przecież są niepopularne cele, a on się ich nie boi.