Nic o marketingu bez sprzedaży i nic o sprzedaży bez marketingu

Co jest Pana zdaniem najtrudniejsze w sprzedaży?

Pracuję w branży B2B, w której proces sprzedaży wygląda zdecydowanie inaczej niż w B2C. Opiera się przede wszystkim na budowaniu relacji: partnerstwie i zaufaniu oraz eksperckiej wiedzy z zakresu dostarczanych produktów i rozwiązań. Kluczowe jest tutaj wsłuchanie się w potrzeby drugiej strony, podnoszenie klienckich wyzwań do rangi priorytetu oraz oczywiście szukanie satysfakcjonujących rozwiązań. Gwarantuje to długoletnią współpracę, w której produkt i rozwiązanie mogą stać się pewnego rodzaju commodity. Z kolei obsługa klienta: przed, w trakcie i po sprzedaży jest wyznacznikiem jakości, zaufania i partnerstwa.

Jakie cechy powinien Pana zdaniem mieć dobry menedżer sprzedaży, a jakie dobry handlowiec?

Moim zdaniem trudno być menedżerem sprzedaży, dopóki nie zrozumie się roli, jaką pełni w całym procesie handlowiec. Równie trudno być liderem marketingu bez zrozumienia podstaw pracy marketingowca. Tę wiedzę można osiągnąć jedynie poprzez przejście każdego etapu – od stażysty do menedżera.

Wiele cech pracy na tych dwóch stanowiskach jest wspólnych. To, że ktoś jest handlowcem, wcale nie znaczy, że nie ma cech menedżera. Przeciwnie – powinien je mieć, natomiast stanowiska te zasadniczo różnią się celami. Celem handlowca jest to, o czym wspominałem przy pierwszym pytaniu: budowanie relacji, tworzenie lejka sprzedażowego i praca nad jego pozytywną finalizacją.

Z kolei menedżer oprócz celów sprzedażowych ma swój zespół, który musi osiągnąć te cele. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest praca z zespołem, bycie liderem, inspirowanie pracowników, by pogłębiać ich motywację. Ważny jest także regularny feedback, zrozumienie potrzeb zespołu, wyzwań i szans, jak również trafne ich nakierowanie. Dotyczy to szczególnie branży B2B, w której większość handlowców to specjaliści rodem z jednostek Grom czy Navy Seals. Potrzebują jedynie wyznaczenia kierunków i wsparcia zza linii frontu, a całą akcję przejmują na siebie. Odpowiednio dobrany styl zarządzania przekłada się następnie na zaufanie, budowanie autorytetu, odpowiednią formę nagradzania, motywowania i rozliczania.

Co jak do tej pory było dla Pana największym wyzwaniem w karierze?

Stworzenie nieformalnego zespołu Revenue Team – połączenia sił działów marketingu i sprzedaży, który jako jedność dąży do wspólnego celu sprzedażowego. Od strony pracy z zespołami handlowymi, największym wyzwaniem było zbudowanie zaufania do marketingu. Z kolei osoby należące do teamu marketingowego potrzebowały zmiany percepcji. Wiązało się to z wewnętrzną transformacją działu marketingu, by jego członkowie myśleli prosprzedażowo. Te działania nie tylko budują zgrany zespół, ale też mocno poszerzają kompetencje jednostek. Już dwie osoby w mojej karierze, które były członkami moich zespołów marketingowych, przeszły płynnie na wysokie stanowiska w sprzedaży, bez potrzeby dużych zmian. Jak widać, może to być naturalna ścieżka rozwoju w marketingu B2B.

Jaki jest Pana największy autorytet zawodowy?

Nie przychodzi mi do głowy konkretna postać, która miałaby odpowiedni zbiór cech, doświadczeń i umiejętności. Fakt, że jestem przede wszystkim krytyczny wobec siebie, pozwala mi łatwo dostrzec obszary niezbędne do mojego rozwoju, a które następnie będę wdrażać w pracy. Pandemia pozwoliła mi na większy rozwój osobisty, do którego mocno wykorzystałem wiele kursów online, chociażby z zarządzania, strategii bądź umiejętności cyfrowych. Świat i warunki prowadzenia biznesu szybko się zmieniają. Bez wkładu w rozwój osobisty nie sposób za nim nadążyć. Czerpię garściami inspirację z pracy z liderami, jak np. General Manager Dell Technologies Polska – Dariusz Piotrowski. To on pokazał mi zarządzanie przez relacje, wspólną wizję i zarażanie nią innych. Dariusz jest wizjonerem mocno osadzonym w realiach biznesu. Używa ciekawej i przemawiającej do zespołów symboliki. Inspiruję się również wieloma osobami znanymi na całym świecie, np. Simonem Sinekiem, o którym nie trzeba wiele opowiadać. Muszę wspomnieć też o Brianie Tracym, którego słowa stanowią niemal moje motto: „The true test of leadership is how well you function in crisis”. Wśród inspirujących mnie liderów jest też oczywiście Michael Dell, który za chwilę wyda swoją kolejną książkę: Play Nice But Win.

Wyjątkowo zainspirowała mnie również wypowiedź jednego z moich ulubionych aktorów, Matthew McConaughay. Na gali rozdania Oscarów podziękował swojemu bohaterowi – sobie samemu, tylko starszemu o 10 lat. Staram się myśleć o sobie w podobny sposób. To wyobrażenie o nas samych, pełne niedoścignionych wzorców i ambicji jest czymś, do czego chcę dążyć, mając jednocześnie świadomość, że nigdy tego nie osiągnę. Najpewniej nigdy przecież nie stanę się dla siebie autorytetem, bo zawsze ten cel będzie o 10 lat do przodu. Ale to jest całkowicie w porządku, gdyż ta świadomość pozwala mi ciągle się rozwijać i nieustannie mobilizuje do działania. A ja absolutnie nie chcę stać w miejscu.