Lider na dzisiejsze czasy

Pandemia, wojna w Ukrainie, rosnąca inflacja, wiele niepokojów i trudnych emocji, a do tego dynamicznie zmieniające się strategie w organizacjach, które próbują nadążyć za zmieniającą się globalną sytuacją – wszystko to wymusiło zmiany również w postrzeganiu roli lidera.

Jakie kompetencje musi mieć współczesny lider z punktu widzenia biznesu?

Aby współczesny lider mógł być efektywny, musi – podobnie, jak przedstawiciele wielu innych zawodów, np. lekarz, psychoterapeuta, prawnik – nieustannie się rozwijać i uczyć. Świat, jaki znaliśmy przed nadejściem pandemii i przed wojną za naszą wschodnią granicą, zmienił się nie do poznania. Inne są zatem wyzwania stające przed osobami, które zarządzają zespołami i organizacjami. Zmienna, niepewna i niestabilna sytuacja, w której funkcjonujemy, powoduje, że lider nieustannie musi się rozwijać. Od kilku miesięcy widać wyraźny ruch w branży szkoleniowej, który pokazuje perspektywy wzmocnienia dotychczasowych kompetencji liderskich oraz budowania tych, które wcześniej nie stanowiły priorytetu.

Współczesny lider to zatem osoba nie tyle bogata w kompetencje przywódcze (to powinno być immamentną cechą lidera), ale przede wszystkim człowiek w swoich blaskach i cieniach, który widzi w drugiej osobie nie tylko tabele, cyfry czy cele, lecz drugiego człowieka, mierzącego się z różnego rodzaju życiowymi i zawodowymi wyzwaniami oraz problemami. Współczesny lider potrafi łączyć perspektywę biznesową z relacyjną. Jednym z kluczowych obszarów rozwoju jest zatem obszar relacji.

Ogólnopolskie badanie HR przeprowadzone na przełomie sierpnia i września przez Talent Development Institute i Adventure for Thought na niemal 100 firmach w Polsce pokazuje, które kompetencje okazują się kluczowe w obecnej rzeczywistości. Są to:

• umiejętność motywowania i budowania zaangażowania,
• odporność psychiczna,
• odwaga menedżerska.

Zmienia się także rozumienie roli lidera. Dziś coraz częściej mówi się o tzw. servant leadership (przywództwie służebnym). Rola lidera traktowana jest nie jako funkcja, a jako służba drugiemu człowiekowi i organizacji (podobnie, jak myślimy o lekarzu, nauczycielu, duchownym itd.). Pracując z kadrą menedżerską najwyższego szczebla globalnych organizacji, spotykam się z tym, że świat odchodzi od mikromanagementu, kontroli, wyciskania z ludzi wszystkich soków. Jeden z moich klientów coachingowych powiedział ostatnio, że jego zadaniem jako lidera jest „ułatwianie zespołowi pracy”. To jego główne zadanie. Wspieranie swoich ludzi – tak indywidualnie, jak i zespołowo, oraz przejmowanie tematów wymagających zaangażowania wyższego szczebla.

Z kolei światowej sławy badaczka i psycholożka Brene Brown na podstawie wieloletnich badań wypracowała cztery kluczowe kompetencje odważnego przywództwa. Są nimi:

• zmaganie się z wrażliwością,
• życie zgodne z wartościami,
• budowanie zaufania oraz
• sztuka wstawania (podnoszenia się po porażce).

Kompetencje te pozwalają widzieć w pracowniku i w sobie człowieka, a nie niezniszczalną maszynę. W kontekście odważnego przywództwa Brown podkreśla, że „odważny lider powinien dbać o ludzi, którym przewodzi. Powinna go z nimi łączyć więź”. Ważne jest również stawianie granic.