Jak budować zespół sprzedażowy – postawić na podobieństwa czy różnorodność?

Zespół sprzedażowy to nie przypadkowa grupa osób realizujących podobne cele. To żywy organizm, w którym każdy członek pełni swoją niepowtarzalną funkcję i wpływa na pozostałych – poprzez decyzje, emocje, sposób komunikacji i energię, jaką wnosi do codziennej pracy. Budowanie takiego zespołu to jedno z najważniejszych zadań lidera. Wymaga świadomości, że sukces nie zależy od liczby podobnych do siebie handlowców, ale od równowagi między różnymi stylami działania.

Wielu menedżerów pragnie mieć zespół złożony z „samych najlepszych” – dynamicznych, ambitnych i przebojowych osób. Jednak w praktyce zespół złożony z samych liderów nie działa efektywnie, bo każdy z nich chce przewodzić. Z kolei grupa samych analityków może być perfekcyjna w planowaniu, ale zbyt zachowawcza w działaniu. Dlatego kluczowym pytaniem nie jest „kto jest najlepszy?”, lecz „kto z kim będzie tworzył najlepszy zespół?”.

Mit idealnego handlowca

Wciąż funkcjonuje przekonanie, że istnieje jeden wzorzec „idealnego sprzedawcy”: komunikatywny, przebojowy, odporny na stres, nieustępliwy. Taki obraz jest wygodny, bo pozwala menedżerom rekrutować według prostego schematu. Problem w tym, że taka jednorodność działa tylko w krótkim okresie.

Zespoły złożone z samych „gwiazd” są nieprzewidywalne. Każdy chce błyszczeć, ale niewielu chce współpracować. Brakuje im uważności, pokory i długofalowego myślenia. W praktyce oznacza to dużą rotację, napięcia i nieustanne gaszenie pożarów.

W rzeczywistości skuteczny zespół sprzedażowy przypomina raczej dobrze dobrany zespół projektowy – są w nim osoby od strategii, od relacji, od analizy, od wdrożeń. Każdy ma inne tempo i inny sposób myślenia. Dzięki temu organizacja nie zależy od jednej osobowości, lecz opiera się na równowadze kompetencji i charakterów.

Zespoły jednorodne – wygodne, ale krótkowzroczne

Zespół, w którym wszyscy myślą podobnie, pracuje wygodnie, ale płytko. Decyzje zapadają szybko, atmosfera jest dobra, komunikacja – łatwa. Jednak w dłuższej perspektywie brakuje bodźców do rozwoju. Nikt nie zadaje trudnych pytań, nikt nie kwestionuje przyzwyczajeń, nikt nie wnosi świeżego spojrzenia.

Takie zespoły dobrze funkcjonują w stabilnym środowisku – dopóki nie pojawia się zmiana. Wtedy brak elastyczności staje się widoczny. To, co dotąd było siłą (zgodność), staje się słabością (brak adaptacji).

Jednorodność to bezpieczeństwo, ale też stagnacja. Dlatego dojrzały lider wie, że potrzebuje ludzi, którzy czasem „podnoszą kurz” – bo to właśnie dzięki nim zespół pozostaje żywy i kreatywny.

Zespoły różnorodne – wymagające, ale efektywne

Zespół różnorodny wymaga od lidera więcej – cierpliwości, empatii, odwagi.

Bo łatwiej zarządzać grupą, w której wszyscy myślą podobnie, niż grupą, w której codziennie ścierają się odmienne punkty widzenia. Ale to właśnie z tych różnic rodzi się prawdziwa siła.

Różnorodne zespoły szybciej uczą się reagować na zmiany, lepiej radzą sobie z nowymi klientami i potrafią działać w nieprzewidywalnych warunkach. Każdy z członków wnosi inne kompetencje i inne „filtry poznawcze”, przez które analizuje sytuację. Dzięki temu decyzje są pełniejsze i mniej podatne na błędy.

Różnorodność nie zawsze jest wygodna, ale zawsze jest potrzebna. To ona sprawia, że zespół ma głębię i potrafi się rozwijać niezależnie od rynku.

Konflikty w zespole to nie porażka, tylko sygnał

Konflikt to naturalny element życia zespołu, a w sprzedaży – wręcz jego nieodłączna część. Lider, który oczekuje pełnej zgody, pozbawia swój zespół przestrzeni do rozwoju. Różne style pracy, priorytety i temperamenty zawsze będą się ścierać – i bardzo dobrze, o ile dzieje się to z poszanowaniem drugiej strony.