Koniec ery uniwersalnych sprzedawców?

Czy czas uniwersalnych sprzedawców przeminął? Zanim spróbujemy znaleźć odpowiedź, pozwolę sobie zacząć od podzielenia się własnym doświadczeniem, którym był zakup samochodu. Z pozoru jest to proste zadanie, jeśli jednak wziąć pod uwagę, że jako konsultant potrzebuję auta, które nie tylko mi się podoba i mieści w budżecie, ale jednocześnie zapewnia wygodną i bezpieczną podróż, służy za biuro i centralę telefoniczną, ułatwia szybkie odnajdywanie miejsc oraz dobrze się prezentuje – sprawa nieco się komplikuje.

Odwiedziłem salony kilku marek, z których wybrałem dwie oferty. Powód? Sprzedawcy poświęcili czas, żeby poznać moje potrzeby, a następnie przygotowali kilka dobrze dopasowanych propozycji. Ale to nie wszystko. Sprzedawca wybranego przeze mnie auta przez cały czas koordynował pracę swoich kolegów, którzy odkupili moje stare auto, przygotowali finansowanie nowego, ubezpieczyli, zarejestrowali i wydali pojazd na czas.

Jakie są oczekiwania rynku w odniesieniu do kompetencji sprzedawców?

Pomimo że podany przykład jest stosunkowo prosty, znajdziemy w nim elementy właściwe dla wielu kontraktów B2B. Klient wie, czego potrzebuje, wstępnie wyselekcjonował potencjalne rozwiązania; transakcja jest złożona – składa się z wielu operacji, a zawierana jest pod presją czasu. Zakup musi być optymalny kosztowo. Jakie elementy pracy sprzedawcy wpłynęły na moją finalną decyzję? Przygotowanie możliwości dokonania wyboru spośród kilku dostępnych opcji, dogodne planowanie spotkań, dopilnowanie szczegółów transakcji oraz perfekcyjne przygotowanie dokumentów. Krótko mówiąc: wrażenie obcowania z profesjonalistą. Warto zauważyć, że choć zakres kompetencji sprzedawcy z przykładu nie obejmował wielu istotnych elementów, takich jak finansowanie, ubezpieczenie, odkupienie starego auta, z mojej perspektywy był on najważniejszą osobą harmonizującą i kontrolującą cały proces.

Czy te obserwacje możemy w prosty sposób przenieść na złożone projekty sprzedażowe, zwłaszcza gdy adresujemy swoją ofertę do dużych bądź wielkich firm?

Nasza firma od blisko 30 lat prowadzi badania nad skutecznością procesów sprzedażowych w środowisku B2B. Badamy przedsiębiorstwa realizujące złożone transakcje handlowe i poszukujemy zachowań, które przekładają się na wzrost prawdopodobieństwa sukcesu. Zobaczmy zatem, czego żądają klienci i w jakim stopniu sprzedawcy odnoszą się do tych oczekiwań. Ustalmy, że „dostawcami” nazywać będziemy firmy ankietowane z perspektywy aktywności sprzedażowej, natomiast „nabywcami” te, które badaliśmy z perspektywy ich działalności zakupowej.

Zacznijmy od syntezy najważniejszych ustaleń dokonanych w trakcie badania. Okazuje się, że:

• 78% dostawców wierzy, że ich podejście do sprzedaży skutecznie wyróżnia ich na tle konkurencji. Niestety jedynie 25% nabywców zgadza się z tym twierdzeniem;
• postrzegany przez nabywców poziom profesjonalizmu zespołów sprzedażowych dostawców pogorszył się prawie trzykrotnie w ciągu 10 lat;
• według nabywców tylko 26% dostawców dostarcza to, co ustalono w procesie sprzedaży;
• zaledwie 11% dostawców regularnie analizuje i uczy się na swoich porażkach. Jedynie 10% robi to samo po osiągniętym sukcesie¹.

Zauważmy, że w zaledwie ¹/₃ przypadków klienci potwierdzają, że faktycznie otrzymali to, czego oczekiwali! Sprzedawcy postrzegani są jako coraz mniej profesjonalni, jednocześnie sami wierzą, że jakość ich pracy skutecznie ich wyróżnia. Nie są więc skłonni do wyciągania wniosków z sukcesów i porażek. Co powinno się zmienić, by zachowania w procesie sprzedaży stanowiły przewagę konkurencyjną? Przyjrzyjmy się uważniej kompetencjom, które zdaniem nabywców powinny się poprawić: