A może by tak… mniej relacji?

Marek, polski sprzedawca usług IT spotyka się online z niemieckim dyrektorem operacyjnym średniej firmy produkcyjnej. Spotkanie zaplanowano na trzydzieści minut i jasno sprecyzowano jako „initial proposal discussion”.

Sprzedawca zaczyna od długiego small talk, pyta o prywatne plany, odnosi się do historii firmy, opowiada o partnerskim podejściu i wspólnych wartościach. Przez pierwsze piętnaście minut nie przedstawia celu spotkania ani konkretnej propozycji. Niemiecki decydent kilkukrotnie próbuje sprowadzić rozmowę do zakresu, kosztów i terminów, ale sprzedawca wraca do budowania relacji i poznania się. Pod koniec spotkania klient przerywa: Niestety, nie sądzę, żebyśmy mieli wystarczająco dużo informacji, żeby przejść do kolejnego etapu. Decyzja zostaje odłożona, a po spotkaniu nie ma follow-up. Sprzedawca nieświadomie narusza normę kultury zadaniowej, w której kompetencje i klarowność są ważniejsze niż relacyjna chemia na pierwszym etapie współpracy.

Na pewno niejeden z nas wpadł kiedyś w taką pułapkę, kiedy chcieliśmy zbudować relacje, poznać potencjalnego klienta, jego oczekiwania i potrzeby. Jednak zamiast pozytywnego efektu, nadmierne budowanie relacji zostało odebrane jako brak przygotowania i nieefektywne zarządzanie czasem, a może nawet brak profesjonalizmu.

Wiele mówi się o sile bliskich relacji w biznesie. Znajomość partnera biznesowego pomaga dopasować się do jego potrzeb, zaprezentować najlepszą ofertę i zdobyć kontrakt. Wolimy wejść we współpracę z kimś, kogo lubimy. Biznes oparty na relacjach przeważnie jest długotrwały, wydaje nam się zatem, że warto inwestować czas i energię w budowanie owej relacji. Kiedy jednak nie udaje nam się dopiąć celu, dowiadujemy się, że nie wszystkie kultury preferują budowanie biznesu opartego na bliskich relacjach. Okazuje się, że kładą one większy nacisk na zadania, transakcje, szybkie budowanie zaufania poprzez wyniki i fakty. Jaki styl zatem wybrać, aby odnieść sukces?

W literaturze o tematyce międzykulturowej najczęściej wskazywane kultury „zadaniowe” to Stany Zjednoczone, Niemcy, Holandia, Szwajcaria, kraje skandynawskie czy Wielka Brytania. W modelu Map kulturowych Erin Meyer nazywa się je kulturami budującymi zaufanie oparte na zadaniach (task-based trust), w modelu Edwarda Halla – kulturami o niskim kontekście (low context cultures), a w modelu Charlesa Trompenaarsa – kulturami zorientowanymi na osiągnięcia (achievement oriented).

Jeśli nie relacje, to co zatem? Kultury „zadaniowe” budują zaufanie szybko, na podstawie kompetencji, opierają się na danych, faktach i liczbach. Ważne jest dla nich dotrzymanie uzgodnionych ustaleń. Narzędzia używane w kulturach nastawionych na relacje, w kulturach „zadaniowych” są uważane za stratę czasu, która do niczego nie prowadzi. Są to między innymi tak zwane small talks, wspólne posiłki, dłuższe rozmowy na tematy niezwiązane z biznesem, decyzje podejmowane na podstawie sympatii, przeczucia i innych względów osobistych. W kulturach zadaniowych ufa się swoim partnerom biznesowym, nawet jeżeli się ich dobrze nie zna, pod warunkiem, że są dobrze przygotowani, mówią konkretnie i rzeczowo, dotrzymują obietnic. Relacje bywają krótkie i szybkie, są raczej płytkie. Rozmowy na tematy niedotyczące interesów są bardzo krótkie i instrumentalne. Relacje nie są warunkiem rozpoczęcia biznesu.

Jakie ma to odzwierciedlenie w sytuacjach sprzedażowych?

Praktyczne rady:

• Warto szybko przejść do sedna. Owijanie w bawełnę, nakreślenie szerszego kontekstu, wszelkie dygresje nie będą mile widziane i mogą już na samym początku zrazić potencjalnego klienta.
• Warto wykluczyć lub mocno zredukować small talk. Powitanie, otwarta mowa ciała, podstawowe kurtuazje w zupełności wystarczą, żeby wywrzeć dobre pierwsze wrażenie.
• Połóżmy za to nacisk na ROI, dane i fakty, case studies i benchmarki. Decydent chce wiedzieć, jakie korzyści odniesie z zakupu naszego produktu lub usługi. Interesuje go „co mu to da”, „ile to kosztuje”, „jakie jest ryzyko”. Konkrety, konkrety, konkrety...