Team lider a eliminacja stresu w pracy

W pracy spędzamy znaczną część naszego życia. Bez wątpienia atmosfera współpracy i warunki, w jakich wykonujemy nasze obowiązki zawodowe, mają związek zarówno z jakością naszego codziennego funkcjonowania, jak i stanem psychicznym. Towarzysząca nam w ostatnich dwóch latach pandemia i przejście na pracę w modelu zdalnym lub hybrydowym, a także działania wojenne w Ukrainie, u wielu osób odcisnęły negatywne piętno, obniżając poziom odczuwanego bezpieczeństwa, a jednocześnie podwyższając poziom stresu, niepewności i poczucia izolacji w stawianiu czoła bieżącym wyzwaniom.

Wymienione wyżej czynniki, szczególnie jeśli oddziałują długofalowo i powodują przewlekły stres, mogą prowadzić do problemów ze snem, depresji i wypalenia zawodowego. W krótszym horyzoncie będą jednak wpływać na obniżenie efektywności zespołowej. Co w tej sytuacji może zrobić lider, aby temu przeciwdziałać? Czy to jego rola?

Z badań wynika, że Polacy odczuwają najwyższy wśród wszystkich mieszkańców Europy poziom wypalenia zawodowego¹. Ponad dwóch na pięciu dorosłych Polaków (41%) twierdzi, że poziom ich stresu znacznie wzrósł od początku pandemii². Dla 46% Polaków życie zawodowe wpływa negatywnie na stan kondycji mentalnej, 60% badanych jest zestresowana, a połowa ma problem z wypaleniem zawodowym³.

Choć lider zespołu nie ma z reguły wpływu na czynniki zewnętrzne, jak np. sytuacja polityczna w Ukrainie czy pandemia, zdecydowanie ma możliwości, aby zwiększyć komfort pracy w swoim zespole, nawet w nieprzewidywalnych czasach. Przede wszystkim może bowiem zadbać o bezpieczeństwo psychologiczne w zespole, którym zarządza.

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne?

Omówmy to na przykładzie. Spróbuj przypomnieć sobie spotkanie, podczas którego chciałeś zadać pytanie, ale się powstrzymałeś, uznając, że skoro nikt o nic nie pyta, to pewnie sam powinieneś znać odpowiedź i – zadając pytanie – tylko się ośmieszysz. A może zdarzyła ci się sytuacja, w której popełniłeś błąd i w pierwszej chwili chciałeś się do tego przyznać, ale na myśl o konsekwencjach zdecydowałeś się tego jednak nie robić? Lub chciałeś zwrócić komuś uwagę bądź zgłosić jakiś pomysł, lecz wycofałeś się z obawy przed negatywną reakcją rozmówcy?

Wspólnym mianownikiem dla wszystkich powyższych sytuacji jest obawa, że podejmując dane działanie zostaniemy ośmieszeni, upokorzeni, pomniejszeni, zlekceważeni. W takich sytuacjach zadziałają mechanizmy obronne, mające na celu redukcję negatywnych konsekwencji psychologicznych.

• Nie chcąc wyjść na ignoranta, nie będziemy zadawać pytań.
• Nie chcąc wyjść na osobę niekompetentną, nie przyznamy się do tego, że czegoś nie wiemy.
• Nie chcąc wyjść na krytykanta, nie będziemy zgłaszać uwag i proponować własnych rozwiązań.

Zastanówmy się zatem, czy pracownikowi opłaca się zgłaszać uwagi, jeśli obawia się negatywnych reakcji otoczenia lub odczuć? Zdecydowanie nie. Z tego względu w powyższych sytuacjach z dużym prawdopodobieństwem nie odezwie się i zwycięży cisza.

Czy tworzenie atmosfery, w której pracownicy siedzą cicho i nie zgłaszają uwag ani pomysłów jest korzystne dla firmy? Tu również odpowiedź brzmi nie. Dlatego organizacja, a w szczególności menedżerowie zespołów, powinni zadbać o taką atmosferę, w której pracownik nie będzie czuł się zestresowany, zadając pytania lub zgłaszając swoje propozycje.

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne zespołu? To poczucie, że nikt nie poniesie negatywnych konsekwencji i nie poczuje się upokorzony, gdy zdecyduje się zgłosić swój pomysł, poprosić o pomoc w przypadku wątpliwości lub przyznać do błędu, jeśli mu się przydarzy lub takowy zauważy.