Kryzys – neutralizacja jego skutków w sprzedaży

Zdaniem prof. Hermanna Simona, założyciela firmy Simon-Kucher & Partners, międzynarodowego lidera w doradztwie w zakresie strategii cenowych, trwający od 2009 roku kryzys ma charakter odmienny od poprzednich zapaści gospodarczych, jest bowiem kryzysem sprzedaży i przychodów, a nie kryzysem kosztów. Specyfika takiego kryzysu polega na tym, że siła nabywcza klientów w rzeczywistości nie zniknęła, a ceny wcale nie są zbyt wysokie w stosunku do możliwości zakupowych klientów. Sprzedaż i przychody jednak maleją ze względu na to, że klienci, zarówno indywidualni, jak i korporacyjni, rezygnują z zakupów na rzecz oszczędności, które stanowią formę zabezpieczenia niepewnego jutra. Konsumenci nie kupują produktów i usług, na które zapotrzebowanie nie jest wystarczająco duże lub których zakup można przesunąć w czasie. A to skutkuje stratami przychodów przedsiębiorstw.

Kryzys w takiej postaci jest wyzwaniem dla przedsiębiorstw, a szczególnie dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie działami sprzedażowymi w firmach. Szefowie sprzedaży, którzy chcą z podniesioną głową poprowadzić swoje zespoły przez ten trudny okres, zazwyczaj w pierwszym momencie decydują się na wzmożenie dyscypliny kosztowej oraz zwiększanie wysiłków sprzedażowych. Kryzys ma jednak to do siebie, że takiemu samemu dodatkowemu nakładowi pracy odpowiada mniejszy poziom dodatkowej sprzedaży niż w czasie prosperity, kiedy wraz ze wzrostem wysiłków sprzedażowych rośnie ponad proporcjonalnie poziom sprzedaży. Kryzys może być jednak także dobrym momentem, aby uświadomić sobie i być może zweryfikować, o co tak naprawdę firma walczy na rynku – o wolumen/udział w rynku czy o masę marży, czyli zysk. Pogoń za wolumenem może bowiem okazać się nie tylko bardzo trudna i wyczerpująca, lecz przede wszystkim także nieekonomiczna.

Priorytetyzacja celów kluczem do inteligentnego podnoszenia zysków

Przed podjęciem jakichkolwiek kroków neutralizujących skutki kryzysu w sprzedaży warto dokonać hierarchizacji celów strategicznych, do których następnie dostosowywane będą prowadzone działania. Chodzi tu o jasne określenie priorytetów w ramach strategii sprzedażowej i wybór, co ma być nadrzędnym celem: wolumen/udział w rynku, przychody czy zysk. Wydawać by się mogło, że jest to proste pytanie. Niestety, odpowiedź na nie okazuje się nie tak prosta. A butne stwierdzenie, że chcemy maksymalizować wszystko – czyli zarówno wolumen, przychody, jak i zysk – niewiele daje, bo często okazuje się tylko pustą deklaracją. Z matematycznego (ekonomicznego) punktu widzenia w praktyce niemal niemożliwe jest maksymalizowanie tych trzech wielkości. Utrzymanie/ wzrost wolumenu/udziału w rynku może nie wpłynąć na zwiększenie zysku, jeśli będzie osiągany poprzez niskie ceny. Wręcz przeciwnie – zwiększenie wolumenu kosztem niższej ceny może prowadzić do utraty profitu. Z kolei ustalenie cen na poziomie optimum zysku może się wiązać ze zmniejszeniem sprzedawanego wolumenu. Dlaczego w praktyce nie można jednocześnie maksymalizować wolumenu, przychodów i marży, pokazuje schematycznie rysunek 1, prezentujący tzw. mechanikę cen.