Dobre nawyki, które warto rozwijać, prowadząc zespoły sprzedażowe

Szef jest jedynym ograniczeniem swojej firmy, zaś szef działu jest jedynym ograniczeniem swojego zespołu – takie, bardzo mocne, zdanie usłyszałam kiedyś na szkoleniu, gdy podnosiłam swoje kompetencje w zarządzaniu firmą. Choć początkowo wydać się może ono dobitnym określeniem upraszczającym temat, tak naprawdę bardzo wiele zmieniło w moim zawodowym podejściu do pracy z ludźmi oraz do organizowania procesów w działach sprzedażowych.

Zdanie to teraz przekazuję dalej, szkoląc działy sprzedażowe i ich menedżerów w zakresie budowania przewagi konkurencyjnej na rynku – właśnie poprzez pracę nad siłami sprzedaży.

To zdanie zamieszczam też jako punkt wyjścia w tym artykule – do wspólnych rozważań na temat zachowań i nawyków pożądanych dla szefów działów handlowych, zachowań niemal koniecznych w dzisiejszym biznesowym świecie. Chcąc mieć lepszą sprzedaż, jeszcze bardziej zadowolonych klientów będących ambasadorami marki, pragnąc rozbudowywać swoją społeczność konsumencką, należy zacząć od siebie. Poniżej zatem checklista dobrych praktyk, sprawdzonych metod działania dla skutecznego szefa działu handlowego.

1] W firmie jestem (szeroko pojętym) autorytetem dla ludzi – wewnątrz działu sprzedaży i poza nim.

Rozumiem strategię firmy, kulturę organizacyjną, wskaźniki biznesowe.

Dobrze komunikuję się i współpracuję dla dobra organizacji z kluczowymi menedżerami innych działów.

Jestem autorytetem merytorycznym.

Jestem autorytetem z poziomu zajmowanego stanowiska.

Jestem autorytetem mentalnym.

2] Rozmawiam z moimi ludźmi w zespole o postępach w ich pracy.

Umiem określić indywidualne talenty moich ludzi w zespole.

W każdym tygodniu pracy doceniam moich podwładnych w sposób indywidualny, formułując komunikaty wprost.

Moi ludzie mają odpowiednie narzędzia pracy, na które nie narzekają.

Wytyczam moim ludziom ambitne cele i na bieżąco monitoruję ich w procesie dochodzenia do wyników.

3] Działam systemowo. Definiuję jasny zakres działań i mam realny wpływ na aspekty związane ze sprzedażą.

Mam realny wpływ na ustalanie targetów sprzedażowych dla mojego zespołu. Moje zdanie jest szanowane w firmie.

Mam realny wpływ na budżet, jakim zarządzam w kontekście prowadzenia mojego zespołu, oraz na politykę zatrudnienia nowych członków mojego zespołu (np. mam realny wpływ na system premiowania, rekrutację i zwolnienia).

Opracowuję politykę sprzedażową produktów oraz definiuję rynki, które chcemy obsługiwać.

Opracowuję systemowe zasady, standardy obsługi klientów i dbam o ich przestrzeganie.

4] Współpracuję na bieżąco z działem marketingu.

Interesują mnie zagadnienia z dziedziny marketingu.

Każdy w moim zespole sprzedażowym pracuje w kooperacji (a nie rywalizacji) z działem marketingu.

Uczę moich podwładnych nowoczesnego podejścia do sprzedaży, nieodłącznie związanej z marketingiem.

Rozumiem przynajmniej w sposób podstawowy działania w mediach społecznościowych i umiem je przełożyć na wyniki sprzedażowe mojego działu.

5] Codziennie się uczę, a nową wiedzę wdrażam na bieżąco.

Uczestniczę minimum raz na kwartał w co najmniej 6-godzinnym szkoleniu podnoszącym moje kompetencje zawodowe.

Mam czas na czytanie prasy branżowej i lektur biznesowych oraz przeglądanie portali internetowych, ważnych z punktu widzenia mojego stanowiska.

Jestem na bieżąco z technikami sprzedaży, technikami negocjacji, pracą z klientem – szczególnie w sytuacji zmieniającego się świata (pandemia, lockdown, rzeczywistość VUCA).

Potrafię zdobytą wiedzę przekładać bezpośrednio na poprawę funkcjonowania działu sprzedaży oraz jego wyniki.

6] Ocena i samoocena szefa działu sprzedaży.

Sam czuję, że realizuję się jako szef działu handlowego.

Moi podwładni uznaliby mnie za skutecznego w działaniu człowieka, który rzadko się poddaje.

Moi przełożeni uznaliby mnie za skutecznego menedżera, który potrafi zarówno utrzymać bardzo dobrą relację z zespołem, jak i wymagać od niego realizacji ambitnych celów.