Controlling sprzedaży

Cchet Holmes podkreśla: wadą menedżerów jest to, że są niestali w strategiach zarządzania i często chwytają się nowości – zamiast skupić się na tych, które doskonalą daną organizację, i realizować je z żelazną dyscypliną. Dokładnie nie wskazuje on, jakie to mają być strategie zarządzania, tylko zakłada, że mają nauczyć pracowników pracować mądrzej, a nie ciężej. Zatem do każdego z menedżerów należy wybór właściwych (sprawnych, efektywnych²) strategii zarządzania. Pojawia się pytanie: jaką strategię sprzedaży wybrać dla naszego przedsiębiorstwa? Wyniki wielu badań potwierdzają, że sprawne zarządzanie sprzedażą jest uzależnione od kompleksowej znajomości klientów, segmentów rynku, metod i kanałów dystrybucji, stosowanego systemu rabatowego oraz metod promocji. Zazwyczaj jednak informacje te są dostępne w różnych źródłach i bardzo rzadko stanowią podstawę do zwiększania efektywności procesów sprzedaży, a czasami są nawet źle interpretowane. Wielu praktyków i teoretyków zwraca uwagę na znaczenie analityki w działach sprzedaży. W odpowiedzi na tę lukę pojawił się controlling sprzedaży, który proponuje zebranie i usystematyzowanie tej wiedzy oraz jakościowe jej przetwarzanie. Ale zacznijmy od początku, czyli definicji systemu controllingu, jego funkcji, roli i zadań.

Termin controlling pochodzi z języka angielskiego od czasownika to controll, co oznacza: kierować, sterować, regulować, dozować lub pilnować. Często zatem jest postrzegany jako kontrola, ale w ujęciu praktycznym oznacza również zapobieganie, gdyż pozwala na wykrywanie możliwych odchyleń od planów jeszcze przed ich wystąpieniem³. Kontrola i controlling są powiązane z planowaniem, a ich części wspólne to preliminarze, budżety i funkcjonalne programy działania.