Planowanie i rozliczanie pracy podległych pracowników

Budowa silnego zespołu handlowego to operacja na żywym organizmie, której powodzenie zależy od wielu czynników. Aby zakończyła się pełnym sukcesem, należy zadbać o każdy detal i dopilnować, by nic nie zakłóciło ustalonego planu.

Od 2010 r. buduję zespoły sprzedażowe i jedno wiem na pewno: „Stado baranów dowodzone przez lwa zawsze zwycięży ze stadem lwów, dowodzonych przez barana”. Oznacza to tyle, że od przywództwa wszystko się zaczyna i na nim się kończy, zatem aby zbudować silny Dream Sales Team, czyli zespół sprzedaży, który jest skuteczny, zaangażowany i lojalny, trzeba dobrego szefa. Najlepiej lidera, który będzie potrafił porwać ludzi za swoją wizją, a jednocześnie menadżera, który przypilnuje tyłów i zadba o zabezpieczenie zasobów. Realizowanie celów w podległym zespole to kwestia kolejno:

• dobrego zaplanowania pracy – tak, by najpierw w głowie, a później na papierze stworzyć plan osiągnięcia założonego targetu;
• zorganizowania jej w taki sposób, aby każdy wiedział, co, kiedy, gdzie i jak ma zrobić;
• takiego pokierowania zespołem, by zwracać szczególną uwagę na indywidualne problemy pracowników i stosować spersonalizowane podejście, z którym łączy się motywowanie i inspirowanie do sięgania po więcej, a także sprawdzanie, czy założone normy są realizowane i praca posuwa się do przodu w oczekiwanym tempie.

Planowanie pracy

Firmy zarządzające turkusowo czy zespoły samoorganizujące się to z pewnością przyszłość i trend, którego nie można pomijać ani lekceważyć, jednak moje obserwacje z pracy na konsultacjach z dziesiątkami firm i tysiącami pracowników z różnych branż pokazują, że jest to pieśń przyszłości i polski przedsiębiorca nadal chce i lubi zarządzać poprzez cele (tzw. MBO – Management by Objectives). Zarządzając podległym zespołem, warto na początku każdego miesiąca lub chociaż kwartału usiąść i zaplanować pracę podległych sobie pracowników.

Bezpośrednia rozmowa w cztery oczy, podczas której następuje:

• rozliczenie z wyników za okres od ubiegłej rozmowy,
• wyznaczenie celów na okres do następnej rozmowy,

powinna stać się stałym, cyklicznym elementem współpracy szefa z pracownikiem.

W trakcie takiej rozmowy menedżer powinien zapytać pracownika o to, jak poradził sobie ze zrealizowaniem celów oraz jakich strategii i metod użył, by osiągnąć oczekiwane wyniki. Jeśli jednak cele nie zostały osiągnięte, poza wysłuchaniem, co stanęło pracownikowi na przeszkodzie, należy zapytać o to, co zrobił, by założone cele jednak zrealizować. W drugiej fazie spotkania należy wyznaczyć nowe zadania, najlepiej „usmartowione”, np. „Oczekuję, że w ciągu następnego miesiąca wyślesz 50 ofert, co przełoży się na 25 spotkań, a następnie na minimum 15 umów. Aby to osiągnąć, musisz tygodniowo wysyłać 10 ofert i odbywać pięć spotkań, czyli twój cel na ten miesiąc to dwie oferty i jedno spotkanie dziennie.”

Organizacja

Aby pracownik mógł zrealizować założone cele w całości, należy mu zapewnić odpowiednie zasoby, czyli minimum: telefon, komputer, biurko. Oczywiście po stronie pracodawcy może być tego dużo więcej: kawa, samochód, papier firmowy, katalogi produktowe, jednak najważniejsze zasoby: pozytywne nastawienie, wiarę w sukces, zaangażowanie, odwagę, motywację i ambicję pracownik powinien nosić w sobie.

Za najważniejsze w kwestii organizacji uważam:

• zorganizowanie pracownikowi przestrzeni i narzędzi do pracy – spotykam się z firmami, gdzie handlowiec nie ma służbowego komputera i musi pracować na prywatnym, by móc wykonywać swoje obowiązki;
• ustalenie zasad pracy w zespole, czyli swoiste „expose”, aby każdy znał system kar, nagród, wartości, oczekiwania itp.;
• ustalenie zakresu zadań i obowiązków pracownika, by dokładnie wiedział, gdzie, co, jak i kiedy ma robić, aby dobrze wypełniać swoje obowiązki;
• ustalenie procedur, które pozwolą sprawnie poruszać się po procesach w firmie – przykładowo, w jednej z firm, którym doradzam, pracownicy przyjmowali wyłącznie leady sprzedażowe z polecenia, ponieważ procedura pozwalała tylko na obsługę klientów z dostarczonej bazy.